Cómo Conseguir Un Trabajo En Una Empresa De Ensueño: Entrevistas De Formación De La "A" A La "Z"

Video: Cómo Conseguir Un Trabajo En Una Empresa De Ensueño: Entrevistas De Formación De La "A" A La "Z"

Video: Cómo Conseguir Un Trabajo En Una Empresa De Ensueño: Entrevistas De Formación De La "A" A La "Z"
Video: ASÍ SE HACE una película NOPOR X | Katrina Moreno 2024, Marcha
Cómo Conseguir Un Trabajo En Una Empresa De Ensueño: Entrevistas De Formación De La "A" A La "Z"
Cómo Conseguir Un Trabajo En Una Empresa De Ensueño: Entrevistas De Formación De La "A" A La "Z"
Anonim

Un gerente de nivel medio se acercó a mí para consultarme con una solicitud para que lo ayudara a pasar una entrevista con un fabricante occidental del nivel TOP-10 de la industria farmacéutica para un puesto equivalente a su puesto actual. Anteriormente, trabajamos en varias creencias escalofriantes, que influyeron significativamente en su nivel de vida y el deseo de seguir adelante, ahora se necesitaban sesiones de coaching para desarrollar habilidades en la entrevista con el departamento de RR. HH. y comprender por qué la experiencia previa de interactuar con RR. HH. en grandes empresas. fue negativo. El cliente, llamémosle Dmitry (se han cambiado el nombre del cliente, los nombres de empresas y productos, la sesión se publica con el amable permiso de mi interlocutor), tuvo varias transiciones ambiguas y una desagradable reducción en su carrera, le gustaría para aprender a suavizar estas esquinas afiladas, y también después de la siguiente entrevista, el cliente recibió comentarios de un "gerente agresivo" sin ningún tipo de descifrado. Solicité una descripción del puesto y analicé las necesidades del empleador, enfocándome en la gestión de personas, enfoque en el desempeño, madurez personal, visión estratégica, habilidades analíticas y cualidades de liderazgo. Se decidió adaptar las cartas de triunfo del cliente a las necesidades del empleador, suavizar las asperezas durante la transición y, cuando fuera posible, reforzar los puntos débiles aprendiendo a anticipar preguntas incómodas y evitarlas por adelantado.

Pensando en el formato de este artículo, decidí dar la mayor cantidad de información útil posible, reduciendo prácticamente nada, solo haciéndolo lo más claro y legible posible. El texto se presenta en forma de diálogo con un cliente, en el que se revela hasta el más mínimo detalle el proceso mismo de pensamiento del departamento de personal, de hecho, ha resultado todo un manual para pasar una entrevista, que no tiene análogos, que puede ser utilizado por todos, independientemente del puesto. Estoy seguro de que este material ayudará a muchas personas a comprender la lógica del desarrollo profesional, demostrar sus fortalezas y cartas de triunfo, así como a anticipar preguntas incómodas de su oponente, lo que les permitirá obtener condiciones más atractivas y trabajar en empresas de ensueño. Buen viaje, agradable lectura!

Cliente: Buenas tardes, Iván. Esta vez estoy postulando para prepararme para una entrevista para una vacante gerencial de gerente regional en una empresa del nivel TOP-10, actualmente ocupo un puesto equivalente en un fabricante farmacéutico del este.

Entrenador: Buenas tardes, Dmitry, tengo una descripción del trabajo, comencemos. ¿De qué línea de productos y región de responsabilidad está hablando?

Cliente: Mitad sur de Moscú y la región de Moscú, RR. HH. (especialista en RR. HH.) habló sobre la línea de salud de hombres y mujeres.

Entrenador: Entendido. Hablamos por teléfono de que las entrevistas con RR. HH. son las más desafiantes, por lo que en la sesión de hoy tomaré el puesto de Director de RR. HH.

Cliente: Bien. No tengo problemas con mi supervisor directo y el departamento de personal hace muchas preguntas incomprensibles y poco agradables.

Entrenador: Podemos ir de dos maneras. O reproduzca primero la entrevista completa y luego clasifique todos los comentarios, o podemos hacerlo secuencialmente a lo largo del camino, interrumpiendo, dando algunos micro comentarios. ¿Cómo te sentirás más cómodo?

Cliente: Sigamos para no perdernos nada.

Entrenador: De acuerdo. Bien. Entonces, Dmitry, muchas gracias por venir a nuestra reunión. Por favor, cuéntenos acerca de usted.

Cliente: Gracias. También estoy muy contento de estar con ustedes para una entrevista. Mi nombre es Dmitry XXX. Soy médico de formación, me gradué de la universidad en 2007. Después de eso, por un corto tiempo estudió el tema de la salud masculina. En su actividad, visitó numerosos centros científicos, donde se familiarizó con la profesión de representante médico. Así que publiqué mi currículum en HeadHunter y terminé en XXX Alpha. ¿Cómo lo elegí? Sí, de hecho, en absoluto. Esta es la primera empresa que me invitó, pasé la entrevista y me aceptaron de inmediato.

Luego de captar y fidelizar la base de clientes, se inició el lanzamiento de un nuevo producto, por cuyas ventas de 50 a 100 paquetes mensuales se pagaba a los representantes de la empresa un bono individual. Pude cumplir con esta norma a través de relaciones sólidas con los clientes en los primeros dos meses, antes que colegas más experimentados. Yo y otros cinco empleados en Rusia recibimos una pequeña bonificación en efectivo (de la que estaba muy orgulloso). En el mismo lugar, en la empresa "XXX Alpha", pasé mi primera formación en ventas.

Entrenador: Dmitry, te detengo. Mirar. ¿Qué es una historia corta sobre ti? Son tres minutos sin referencias a la educación, sobre quién soy como profesional, cuál es mi formación general. Donde me desarrollé, donde desarrollé una escuela corporativa. Verá, todos los currículums, francamente, se estudian de manera indirecta en el camino a una reunión con un candidato. Por lo tanto, es bastante ingenuo esperar que se escuche toda su biografía durante 20 minutos. La gente pierde la concentración después de tres minutos. Y pensar que también estudiaron todo cuidadosamente también está mal.

Por lo tanto, propongo hacer una historia corta sobre mí de acuerdo con una determinada fórmula de tres pasos, dividida condicionalmente por un minuto para cada paso.

Image
Image

Paso número 1. Se hace un breve resumen de toda la experiencia profesional, destacando los acentos. Por ejemplo: buenas tardes, tengo tantos años de experiencia en tal y tal industria, en tal y tal función, en tal y tal geografía, responsabilidad de tal y tal medicamento, respectivamente, tanto genérico como original. En tales y tales grupos, tales y tales carteras, tales y tales regiones, he construido un equipo, tengo experiencia gerencial desde tal o cual año.

Las habilidades de gestión de personas son importantes aquí. También se puede destacar que trabajé, de forma condicional, tanto en ruso, como en multinacionales, europeos, en fabricantes farmacéuticos orientales, tengo una formación muy diversa en cuanto a cartera, en cuanto a tipos de empresas y entorno corporativo.

Aquí es importante dejar claro que aquí es donde me desarrollé como profesional. Esto es lo primero. Todo esto debe expresarse, en general, en dos oraciones. Enumere muy brevemente.

Paso número 2. A continuación, habla sobre el rol en el que se encuentra ahora. En este momento usted está trabajando, entonces dice que: "En mi puesto actual, soy el responsable de la promoción de ventas y marketing en tal o cual portafolio de productos en tal o cual territorio, subordinado a …". En este punto, agrega, informar al jefe de la oficina de representación, y no al gerente nacional, esto también debe enfatizarse.

Aquí, en el segundo paso, es apropiado mencionar muy, muy brevemente uno o dos proyectos que ha implementado, idealmente en una posición de liderazgo, y esta experiencia es relevante para la vacante que vino a discutir. En este caso, estamos hablando de cómo, según yo lo entiendo, hacer crecer el equipo. El empleador en la descripción del trabajo dice mucho sobre la gestión, la formación y la madurez personal, y esto debe enfatizarse. Por lo tanto, si hay algunos casos en los que logró hacer crecer a su empleado, idealmente al nivel de un sucesor, entonces esto será una gran "ventaja", me dijo un ejemplo similar por teléfono. O enfatice el lanzamiento exitoso de un nuevo producto o el cumplimiento excesivo del objetivo de ventas, algo relacionado con las responsabilidades inmediatas, lo que puede enfatizar aún más su competencia en este rol y generar preguntas adicionales. Su objetivo no es dar todos los detalles a la vez, sino esbozar algunos proyectos emblemáticos interesantes en trazos muy grandes para llamar la atención del entrevistador sobre ellos. Asegúrate de que después de terminar una historia corta sobre ti, ellos quieran volver a esto, y solo estás feliz con esto, ya que has preparado la redacción de las historias con anticipación.

Paso número 3. Luego, apenas mencionando estos proyectos, pasa al tercer paso, donde tiende un puente entre el lugar donde se encuentra ahora y el lugar al que desea avanzar. Desde el punto de vista de la lógica de su desarrollo profesional. Y designe la razón que lo impulsó a considerar nuevas vacantes.

Es imperativo decir qué te interesa específicamente en esta empresa, por qué es ella y no otra. Y por qué exactamente esta función, por qué está interesado en la nueva cartera de productos. Podemos decir que, por un lado, esta es una oportunidad para que usted haga algún tipo de crecimiento horizontal, para volver al TOP-10. Y, por otro lado, esta es una oportunidad para ampliar su experiencia, porque es con esta categoría de productos con los que no han trabajado anteriormente. Es importante enfatizar en la motivación que: “Después de graduarme de la Universidad de Medicina, durante el primer año me dediqué al campo científico y al estudio del tema de la salud masculina. Inicialmente estaba muy cerca de mí.

Por lo tanto, no habrá precio si puede gestionar estos hitos clave y su motivación para moverse en tres minutos. Porque, en cualquier caso, la próxima pregunta de nuestro interlocutor será: “¿Por qué quieres irte? ¿Y por qué quieres unirte a nosotros? Pero estas preguntas se pueden hacer en momentos inconvenientes para ti, y tú, adelantándote, las presentas en la clave en la que te conviene hablar. En general, está pasando un tema de transición posiblemente incómodo. Por lo tanto, en los primeros cinco minutos, discute este tema en un escenario que te resulte cómodo, luego exhalas y discutes tu experiencia laboral. Si no hay preguntas, ¿podemos practicar?

Cliente: Vamos, sí. Entonces, escribí un poco aquí. Generalización de la experiencia profesional. Estoy listo.

Entrenador: Hola. Gracias por venir. Por favor, cuéntenos acerca de usted.

Cliente: Buenas tardes, mi nombre es Dmitry. Experiencia total de 13 años, de los cuales más de cinco años en posiciones de liderazgo en diversos nichos médicos, tanto en empresas originales como genéricas. En mi puesto actual, promuevo un amplio portafolio de productos farmacéuticos en los campos de gastroenterología, antibióticos, pediatría, traumatología y neurología.

Actualmente estoy a cargo de la región de Moscú y del Distrito Federal Central.

Entrenador: ¿Quieres dar más información? Solo mencionaste la cartera, pero no dijiste que trabajabas en empresas rusas, europeas y orientales. Y tanto del lado del fabricante como del lado de la agencia de marketing para la promoción. Que tiene una perspectiva única de ambos lados, que muy probablemente no tiene la mayoría de los otros candidatos que vinieron a las entrevistas. Es una experiencia amplia y única. También agregue el año en el que ha estado dirigiendo el equipo.

Cliente: Entendido. Bien. Mi nombre es Dmitry, experiencia de más de 13 años en la industria farmacéutica, de los cuales más de cinco años en una posición de liderazgo. He trabajado en empresas rusas, indias, americanas, de Europa Occidental, tanto en el TOP-10 como en pequeñas empresas de tipo familiar. Formó una visión amplia, tanto del lado del fabricante como del lado de la agencia de marketing para la promoción. Trabajó en campos médicos: gastroenterología, antibióticos, pediatría, traumatología, neurología, otorrinolaringología.

Segundo: ahora estoy trabajando en el puesto directivo de gerente regional del departamento de promoción para las regiones de Moscú y del Distrito Federal Central. En mi subordinación directa hay doce empleados, de los cuales 8 están en Moscú y 4 en el Distrito Federal Central.

Por el momento, quiero seguir adelante, volver a la empresa original y buscar un crecimiento horizontal, no he trabajado en el campo de la salud masculina y femenina. Pero indirectamente toqué este tema, cuando me dediqué a actividades científicas después del instituto, está cerca de mí.

Me referiré brevemente a los proyectos exitosos. Puedo enfatizar que ahora en mi subordinación inmediata hay un gerente de cuentas clave a quien contraté y crié. Se le considera más horizontalmente para proyectos de cáncer más serios, si tiene éxito, rápidamente puede encontrarse en una posición de liderazgo.

En repetidas ocasiones he lanzado con éxito nuevos productos al mercado, me extenderé con más detalle sobre los lanzamientos de dos nuevos productos lanzados hace aproximadamente un año. Por el momento, mi equipo, comenzando desde cero, alcanzó la productividad de ventas de 100 paquetes por representante médico al costo del primer producto 700 rublos por paquete, y el segundo - 1000. Al mismo tiempo, prácticamente no tenemos soporte. de las cadenas de farmacias y del departamento hospitalario, todo esto lo hicimos nosotros mismos. Bueno, y uno de mis principales logros: puedo crear un equipo desde cero, puedo reclutar y hacer crecer empleados. En la empresa actual, cuando conseguí un trabajo por primera vez, tuve que despedir a varias personas del antiguo equipo y, de hecho, formar uno nuevo y hacerlo crecer. ¿Deberíamos hablar de eso? De esta experiencia, recibí muchas preguntas desagradables. ¿Quizás debido a esto, me dieron retroalimentación sobre un "gerente agresivo"?

Entrenador: Sí, sí, sí, volveré a esto. ¿Y la tercera parte del cuento?

Cliente: Tercera parte. Y me gusta que dijo el segundo. ¿A dónde quiero moverme ahora? Quiero pasar a la empresa original.

Entrenador: Genial.

Cliente: Confundí un poco los puntos.

Entrenador: Nada. Sonaba genial. El cielo y la tierra en comparación con cómo comenzaron originalmente. Suena mucho más claro y estructurado. El único comentario: cuando designaste el área de responsabilidad, todo está bien, todo está claro. Y luego entraron en la mención de proyectos. En general, su primer y tercer proyecto son casi lo mismo, se trata de formar un equipo. Entonces no tiene sentido repetir.

Cliente: El tercero significó que recluté personas desde cero, y en el primero no solo recluté, sino que también crié a un empleado.

Entrenador: Creo que en relación a este rol, es más importante enfatizar que has criado a una persona fuerte, que tú, en principio, eres capaz no solo de despedir, sino también de criar personas del equipo que tienes. Entonces creo que el primer ejemplo es más relevante. Solo enfatice que en tres años mi equipo se ha convertido en un empleado fuerte para convertirse en un gerente de cuentas clave, a quien ahora está considerando para su promoción en proyectos de oncología. Al menos, no dejes un sucesor, según yo lo entiendo, pero resultó ser alguien a quien criar, esto es un buen "plus". Debe enfatizar estos ejemplos de la experiencia de gestión y su deseo de formar personas. La tarea de un gerente competente es no dejar un campo quemado, sino, por el contrario, un equipo fuerte.

Y el segundo proyecto con un lanzamiento … Dijiste todo perfectamente, pero empezaste a entrar en detalles. ¿Por qué necesito saber cuánto cuesta un paquete de medicamentos? Me interesó saber que elevó las ventas de un nuevo producto desde cero a tal o cual volumen en piezas o en dinero, ¿cuál fue la participación en los ingresos totales de su cartera y los ingresos de la empresa en su conjunto? fue la cuota de mercado y durante qué período? No dio la cifra exacta para que quede claro. Y no dijiste cuánto tiempo. Es decir, no tenía una imagen en mi cabeza, cuál fue el logro, de hecho. Uno tiene la impresión de que cuando no tienes nada y has hecho al menos algo, siempre parece un logro hermoso. Pero aún así, ¿qué era? Quizás estos resultados se lograron en un mercado a la baja, o algo más. Debes pensar en cómo lo formularás.

Y, de hecho, los hechos de los despidos al principio de unirse a la empresa sonaban de alguna manera categóricos. En cuanto a RR. HH., definitivamente tendría una pregunta: “¿Qué causó la decisión? ¿Qué motivó la decisión de despedir a varias personas a la vez y reclutar a otras nuevas?"

Cliente: Entendido. Esto se debió a una caída en las ventas, la gente no trabajaba mucho y no quería. Y, francamente, ya era necesario hacer esto, pero en mi lugar no había nadie. Mi supervisor y yo hablamos de esto y tomamos una decisión conjunta.

Entrenador: Poco convincente.

Cliente: ¿Cómo convencer? ¿Quizás no deberíamos hablar de eso entonces?

Entrenador: En una historia corta sobre ti, definitivamente no necesitas hablar de eso. Es solo que si esto aparece y comienzan a preguntarle con más detalle sobre las habilidades de gestión (y estos ejemplos deben ser contados), entonces es importante pensar cómo lo presentará. Es importante empezar aquí no con el hecho de que “yo vine, el equipo no era así, despedí gente enseguida”, sino antes que nada, para hablar de las tareas del negocio. Que llegaron a tal o cual tarea para llevar el producto de menos a más, para aumentar la participación de mercado. Realizada una auditoría del equipo, vimos que muchos de tantos no estaban tirando. Discutimos el problema con el supervisor inmediato y obtuvimos el visto bueno para reemplazar los eslabones débiles, lo cual se hizo con éxito. Y luego dice los resultados de ventas del período anterior. Luego pensamos en una historia corta, ¿seguimos adelante o hay más preguntas?

Cliente: Todo está claro, gracias.

Entrenador: La segunda parte de la pregunta con la que se topan los candidatos es demostrar las competencias requeridas. Hubo comentarios sobre usted como gerente agresivo, profundicemos allí. Cuéntenos cuál fue la tarea más difícil a la que tuvo que enfrentarse al trabajar en equipo.

Image
Image

Cliente: ¿La parte más difícil? El tema de la motivación de los empleados. En la empresa donde trabajo, el salario máximo de un representante médico es de XX mil antes de impuestos, y es imposible aumentarlo. Y, lamentablemente, la empresa prácticamente no cuenta con una flota de vehículos normal. Los autos están rotos, no se han reparado durante mucho tiempo y no es seguro conducirlos. Algunos miembros del personal corren a pie con un montón de material promocional, o corren por su cuenta, en sus autos sin compensación. Constantemente hay oleadas de indignación, mucha gente está en una búsqueda pasiva. Y la cuestión de su motivación me suena bastante seria.

Entrenador: ¿Y cómo hizo frente a esto frente al lanzamiento de nuevas promociones de productos?

Cliente: Cuando dividimos el plan de ventas, puse una mayor carga en los empleados fuertes, en los que son más débiles, acordé un plan más pequeño. Bueno, además es todo tipo de apoyo por mi parte. Es decir, si algo no funciona para un representante durante una visita, mordí al cliente con los dientes y traté de atraparlo.

Entrenador: ¿Puede dar un ejemplo específico?

Cliente: ¿Un ejemplo específico? Bueno, mira, se eligió un cierto grupo de farmacias, era necesario poner al menos un paquete de artículos nuevos allí. Muchos representantes médicos en ese momento eran débiles, su experiencia laboral era de 4 a 6 meses. Por lo tanto, durante las reuniones conjuntas con los clientes, realicé muchas visitas de demostración, después de las cuales discutimos y capacitamos mucho. La gente iba a los campos y me llamaban constantemente para decirme que no podían pedir nada, y el hecho de que no se sienten como un representante médico exitoso, tal vez necesitan cambiar algo y esta profesión no es para ellos. Siempre me ha tranquilizado, de hecho, yo era mamá y papá. Y el primero, probablemente tres meses, todas las ventas fueron el resultado de nuestras visitas conjuntas, cuando realicé demostraciones, recibí pedidos y declaraciones. Luego, gradualmente, todo esto comenzó a influir, los empleados formaron relaciones leales. Para mí, este fue el momento más difícil, el equipo aún no había ganado experiencia, pero el lanzamiento de dos medicamentos comenzó a la vez.

Tuvimos problemas con las cadenas de farmacias, aún persisten, problemas con los distribuidores, afortunadamente, ya están resueltos. Es decir, el producto se presentó solo en un pequeño distribuidor, probablemente durante los primeros cuatro meses. Lejos de todas las farmacias de Moscú cooperan con él. Busqué de forma independiente en la base de datos de farmacias con las que trabaja este distribuidor, me ayudaron mis compañeros de otras empresas, estudiamos estas farmacias, divididas por representantes. Las distancias entre los puntos de farmacia eran bastante grandes y, en ausencia de una flota de vehículos, la logística resultó ser extremadamente difícil. Ya fue bastante difícil, tener mi propio coche ayudó mucho.

Entrenador: Bueno, es decir, en general, ¿este es un ejemplo sobre el hecho de que usted se encargó de todas las ventas mientras los empleados ganaban experiencia?

Cliente: Tienes razón. Era casi imposible llevar a personas competentes con experiencia a tal bifurcación. Algunas vacantes tuvieron que ser cubiertas por personas sin educación médica. Aprendí a traducir el lenguaje médico al humano para poder explicar toda la parte médica a un empleado sin educación médica en palabras simples. Y ese fue otro gran problema. Es como enseñarle a un abogado a ser un buen mecánico de automóviles en poco tiempo.

Entrenador: Ya veo. ¿Y cómo valora a su equipo hoy?

Cliente: Hoy mi equipo conoce y comprende muy bien la parte médica. Los empleados transmiten perfectamente el material al cliente, trabajan según la estructura, según la estrategia de marketing. Las personas pueden presumir de recibir constantemente bonificaciones en efectivo por ventas individuales.

Entrenador: Ya veo. En términos de ventas, ¿qué métodos usas? ¿Qué tipo de herramientas de marketing? ¿Qué tan agresivos son?

Cliente: En cuanto a herramientas de marketing, lo único que tenemos son presentaciones desde la casa matriz, que el gerente adapta a su equipo y clientes, así como materiales promocionales. La sede escribe las presentaciones en inglés y las envía a los concesionarios. Los gerentes de proyecto los traducen al ruso y los envían a los líderes regionales, quienes hacen presentaciones a los equipos y cuentan la estrategia como se ve desde arriba. Además, la retroalimentación se recopila de los gerentes, ya sea que estén de acuerdo con esto o en desacuerdo. Si no está de acuerdo, se discute lo que debe cambiarse o agregarse, qué comentarios. Desafortunadamente, el mercado es diferente en todas partes y la retroalimentación lleva mucho tiempo, si hay brechas en la estrategia, entonces es muy difícil ajustarla a la realidad.

Cuando se envió la estrategia para el lanzamiento de la serie XXX, nos transmitieron para ir a los neurólogos. Y XXX entre los neurólogos está lejos de ser el mayor potencial y no es la primera línea de prescripciones. Y tratamos de ajustar la estrategia de marketing y acudir a otros especialistas, estos son traumatólogos. No fue posible obtener luz verde para esto durante mucho tiempo. Pero luego logramos nuestro objetivo, y la gerencia nos permitió trabajar con esta audiencia de acuerdo con la línea XXX, los traumatólogos en Rusia resultaron ser la audiencia más lucrativa. Por tanto, podemos decir que muchas acciones de marketing también las llevan a cabo las fuerzas de los directivos.

Entrenador: Escuché que la oficina central prepara presentaciones y las baja, las estrategias no se adaptaron a la realidad del mercado ruso y tuvieron que ser revisadas mediante esfuerzos conjuntos, demostrando su caso a la gerencia. ¿Y quiénes somos "nosotros"?

Cliente: Yo y otros gerentes.

Entrenador: ¿Pero de quién fue la iniciativa en este caso?

Cliente: Iniciativa general. Como todavía acudíamos a los traumatólogos con otros productos, empezamos a ver puntos de venta. Durante las visitas, se aclaró el interés y el potencial del nuevo producto y aparecieron citas de prueba. Y cuando hubo más puntos de venta, empezaron a escucharnos.

Entrenador: ¿Cómo se llevó a cabo la división, según el principio de producto? ¿Estaba el territorio simplemente dividido y todos los gerentes estaban vendiendo todo?

Cliente: Cada gerente con su equipo vende toda la línea de productos. Hay ciertas divisiones. Los representantes de Moscú y algunos regionales se dividen en dos líneas. Los empleados de diferentes líneas pueden acudir a los mismos clientes, pero con diferentes productos.

Entrenador: No lo entendí del todo. Es decir, ¿el mismo representante médico puede informarle a usted y a otro gerente?

Cliente: No, solo yo. Simplemente pueden cruzarse en los campos, ir a los mismos clientes.

Entrenador: Oh, lo entiendo.¿Qué participación de las ventas en los ingresos totales de la empresa ocupaba entre sus colegas?

Cliente: Ahora me resulta difícil responder a esta pregunta. Puedo decir en términos de productividad y crecimiento de la productividad. Nuestros resultados, digamos, no se mostraron. Cada gerente está aislado y solo el director sabe cuáles son sus resultados.

Entrenador: Oh, así.

Cliente: Sí, se observa estrictamente el principio de "divide y vencerás". Si tomamos mi productividad en Moscú para un empleado en la región X con un pequeño millón. En el Distrito Federal Central, la productividad por empleado en la línea 1 está en la región de X millones, en la línea 2 - XXX mil, tiene menos productos.

Entrenador: Desafortunadamente, esto no significa nada para mí, estos números no se pueden comparar con nada. ¿Pero tal vez entonces pueda decir cuán exitosamente cumplió con el plan de ventas?

Cliente: En cuanto a la ciudad de IKS, hay un gran aumento allí, el plan ahora está en la región del 106%. Si tomamos IGREK en la ciudad, hay un 102%. El total de la región de Moscú, para mi territorio, es del 97%. En total en Moscú - 103%.

Entrenador: ¿Puedo darme una cifra general, por favor?

Cliente: General, bueno, si resumimos lo general, e incluso en términos de productividad, entonces esto está alrededor del 100%.

Entrenador: ¿O mejor dicho?

Cliente: No puedo doblar tan rápido. Analizamos e informamos por ciudad y condado del personal de campo.

Entrenador: Creo que es importante hacerlo. Queremos conocer los resultados de sus ventas durante el período. Y aquí nadie quiere escuchar un desglose, mostrar las cifras generales para períodos específicos, si se cumplen, sobrecumplir o no en relación al plan de ventas y especificar cuánto.

Cliente: Lo entiendo.

Entrenador: Alrededor del 100% durante el último año. ¿Y para el anterior?

Cliente: El crecimiento en este momento respecto al año pasado para IKS es del 9%, para IGREK del 7%. Moscú y la región de Moscú también tienen un crecimiento positivo en comparación con el año pasado: 6%.

Entrenador: ¿Cumpliste tu objetivo de ventas el año pasado?

Cliente: El año pasado no se completó el plan.

Entrenador: ¿Cuál es la razón de esto? Además del hecho de que el equipo estaba recién reclutado y era joven.

Cliente: Solo esto.

Entrenador: Ya veo. Y en este sentido, de hecho, ¿decidió seguir adelante? ¿Hay algún desencadenante que lo motive a considerar nuevas ofertas?

Cliente: Bueno, si ahora empiezo a hablar de la flota de vehículos, la gran carga de trabajo y la alta actividad de viajes, ¿cómo se percibirá?

Entrenador: Bueno, dependiendo de cómo presente esta información. Si habla de ello emocionalmente, entonces sí. Si dices qué hechos y aplicas la lógica de tu desarrollo profesional a esto, que deliberadamente fuiste a una empresa del este para aumentar tu área de responsabilidad y ganar experiencia en la gestión remota de empleados. Y todo el mundo entiende que la palabra "empresa oriental" no significa "empresa soñada".

Cliente: Entendido.

Entrenador: Podemos decir honestamente que: “Fui deliberadamente a una empresa del este con el fin de expandir mis áreas de responsabilidad y ganar experiencia con el liderazgo del Distrito Federal Central. Creo que todo salió bien tanto en términos de resultados económicos como en términos del equipo que crié y del que estoy orgulloso. Las tareas que llegué a haber sido completadas. Y, por supuesto, me encantaría mudarme a la empresa original. Y desencadenantes adicionales que orientan la búsqueda son la falta de flota de automóviles en la empresa, lo que genera constantes dificultades para motivar al equipo. Pero al mismo tiempo, aprendí a vivir con eso y a afrontarlo . Podemos decir que: “Me convertí en un entrenador empedernido, aprendí a motivar al equipo incluso en esas condiciones. Así que con los coches será mucho más fácil. Pero, en general, mi decisión se debió a que completé las tareas a las que llegué: crecí el equipo, cumplí los planes de ventas y ahora siento que estoy lista y con ganas de seguir adelante. Mi objetivo es crecer horizontalmente hasta convertirme en una empresa TOP-10”.

Cliente: Sí, ahora estoy buscando herramientas en mi trabajo que no tengo.

Entrenador: No. No se trata de herramientas, sino de la lógica del desarrollo profesional. Que fui a una empresa del este por la amplia experiencia gerencial que recibí. Mi conciencia está tranquila, porque he cumplido los objetivos comerciales establecidos, he recibido la experiencia necesaria y estoy listo para dar el siguiente paso hacia el TOP.

Cliente: Lo entiendo, gracias.

Entrenador: Sí. Es decir, no estamos diciendo nada malo de la empresa aquí. Por el contrario, demostramos un estado de respeto y agradecimiento por la experiencia adquirida, que la empresa ha dado para adquirir y crecer, no habrías entrevistado para un gerente en el TOP sin él.

Image
Image

Cliente: Ya veo. Por el momento, he completado las tareas a las que llegué. Construí un equipo y lo crié. Juntos logramos el cumplimiento del objetivo de ventas. Y ahora quiero avanzar constantemente hacia la meta a la que me dirigía: este es un regreso a la gran granja a una posición gerencial. Muchas gracias a mi empleador actual por la experiencia adquirida. Resultó ser muy versátil y variado. Me parece que después de eso podré trabajar en cualquier condición.

Entrenador: Sí. Realmente suena sincero. Y desde la perspectiva de un adulto, no desde la perspectiva de una víctima, que todo está tan mal. Que realmente suena como una motivación de, no para. ¿Qué no hemos discutido todavía? Recordé. ¿Qué decisiones de gestión te arrepientes?

Cliente: Difícil de responder.

Entrenador: Necesitamos pensar en ejemplos. Debido a que una de las competencias que mostrarán es la madurez personal, aquí es necesario demostrar la capacidad de asumir responsabilidades. Esta competencia se demuestra haciendo una pregunta sobre algún error épico o sobre errores. La mayoría de las veces se trata de errores asociados con la gestión de personal, las relaciones con los contratistas o con los clientes, quizás con algún tipo de comunicación interna. Y cuando una persona dice que "nunca he cometido errores, no me arrepiento de nada", inmediatamente una campana tal que la persona no es muy madura y no reflexiona sobre sus errores, no da lecciones. Por tanto, aquí debemos intentar recordar.

Cliente: Tengo ejemplos de los que me arrepiento. Pero no sé qué tan correcto sería decirlas. El primero quería calentar al empleado, porque se relajó por completo y dejó de trabajar. Pero resultó que, probablemente, fue demasiado lejos, el tipo escribió una declaración después de eso. Esto fue muy inesperado para mi liderazgo, entre otras cosas, porque en la reunión di comentarios positivos al respecto. Y el segundo: no pude ir a una reunión con un cliente, todos se reunieron abruptamente en la oficina para una reunión. Decidí enviar a mi empleado al cliente, aunque podría posponer la reunión. Pensé que se las arreglaría, pero después de que el cliente dejó de comunicarse. ¿Qué tan correcto es expresarlo?

Entrenador: Creo que esto último probablemente no lo sea. Y el primero se puede contar. Pero asegúrese de usar la fórmula STAR, anote: esta es una situación, objetivo, acciones, resultado. Y necesariamente con las conclusiones y lecciones que sacaste de esta situación para ti, mostrando cómo actuarías hoy en una situación similar. Todos cometemos errores, pero no todos nos responsabilizamos, y aquí quieren revelar esta competencia. Si dices eso: “Soy tan maravilloso y todo lo que tuve solo cosas bellas en mi vida”, esto no inspira confianza. Y cuando dices honestamente "lo arruinaste, pero aprendí una lección de esto, ahora actuaré de manera diferente en esta situación", inspira confianza.

Image
Image

¿Puedes usar la fórmula STAR para describir esa misma situación? ¿Qué es una situación? Cuál era el contexto, cuál era la situación general de la empresa entonces. Objetivo: qué tarea se estableció y qué plazo se asignó. Acciones: qué pasos se tomaron y acciones, uno, dos, tres. Y el resultado, por alguna razón, casi todo el mundo se olvida de decir sobre esto, a qué resultado condujo. Bueno, está claro que cuando demuestra algunos lanzamientos, proyectos exitosos, existe el resultado de ingresos en participación de mercado, dinero, empaque, etc. Y aquí el resultado será que el empleado se ha ido. Es imperativo no terminar ahí, sino decir que: "De esta situación he sacado conclusiones útiles". Y es imperativo decir directamente que ahora, si hoy te enfrentas a la misma situación, hazlo de manera diferente.

Cliente: Bien. Ha surgido una situación desagradable. Un empleado no respondió a mis correos electrónicos todo el tiempo. Solo después de las llamadas les di algún tipo de retroalimentación. No solo no cumplió con todos los plazos posibles, sino que también proporcionó información incorrecta. Hablamos de estos problemas con él, prometió mejorar. Desafortunadamente, después de un corto período de tiempo, su comportamiento se reanudó. Hablé de forma más directa y, tal vez, fui demasiado lejos, inmediatamente después de la conversación escribió una declaración y dejó la empresa. En este caso, aprendí una lección: para discutir esos momentos en un formato más suave, y sobre tales violaciones, debe notificar a su supervisor inmediato y, tal vez, los tres debemos discutir algunos momentos.

Entrenador: Bien. ¿Qué harías realmente ahora, frente a esta situación?

Cliente: Lo habría hecho. Al hablar con su jefe, dijo: “Su empleado se fue por alguna razón y no dio su opinión sobre sus errores y repetidas violaciones de la disciplina. Por tanto, la pregunta es para ti ". Respondí: “Entiendo mi error. Simplemente estás muy ocupado, y consideré la situación trivial, siempre hay casos en que alguien está retrasando algo y no envía, no quiso tirar ".

Entrenador: Hay ejecutivos que quieren retroalimentación y escalada constantes, y hay quienes no. Todo diferente. Por tanto, este momento se percibirá exclusivamente de forma subjetiva.

Cliente: Por eso tengo poca idea de cómo responder estas preguntas. Todo el mundo lo toma como quiere.

Entrenador: Yo agregaría algo de contexto a la situación. Porque acabas de decir que no envía ninguna información. ¿Qué tipo de información no envía? ¿Y cuál era entonces la tarea para ti y para él? Ahora daré un ejemplo de mi respuesta.

“Estábamos en medio de lanzamientos de nuevos productos. Le di al equipo tal y tal tarea. Fue la única persona que no dio resultados consistentemente y no cumplió con todos los plazos. Y, como descubrí más tarde, proporcioné información incorrecta. Le di retroalimentación al empleado, que no condujo al resultado esperado, y decidí hablar con él en un formato más rígido y prescriptivo, y exigí el resultado. A lo que reaccionó trayendo una carta de renuncia, dejó la empresa sin ninguna disposición para seguir trabajando, obviamente sin estar motivado.

En ese momento, cuando el empleado se fue, recibí una pregunta de mi supervisor inmediato por qué no escale la situación arriba, por qué los tres no lo discutimos. De lo cual aprendí una lección para mí de que en tal situación vale la pena discutir los problemas y dar retroalimentación en un formato más de coaching que directivo, haciendo preguntas más abiertas y aclaratorias, por un lado. Por otro lado, conviene averiguar las posibles razones de tal comportamiento en los seres humanos. Quizás tuvo un período difícil en la familia, o quizás ya estaba buscando trabajo activamente en ese momento. Es decir, le di retroalimentación, pero no descubrí qué no le convenía en ese momento. Y, tal vez, podríamos descubrir las verdaderas razones de este comportamiento de una manera diferente, profundizando y solucionar esta situación. Yo haría eso ahora.

Y si mi supervisor inmediato está listo para involucrarse en tales asuntos, entonces escalaría la situación a la cima. Si mi conversación más profunda con el empleado no ayudó, entonces, como segunda medida, tomaría esta conversación por tres junto con mi supervisor para comprender la situación . Puedes responder así. Sin quitarse la culpa, sino pronunciando y admitiendo el pensamiento de que en esa situación era posible actuar de otra manera. Y luego podría volverse más productivo para la empresa. Es importante enfatizar que siempre colocas las metas comerciales a la vanguardia, y no solo el cumplimiento de algunos indicadores personales y la demostración de lealtad a la gerencia. Que para los negocios, quizás, sería mejor y no llevaría a la necesidad de volver a buscar un empleado, para hacer crecerlo, especialmente en condiciones de recursos económicos limitados. Aquí hay una versión más detallada. Con más reflexión y más contexto para dejarlo claro.

Image
Image

Cliente: Suena claro y lógico, gracias.

Entrenador: Y recuerde la fórmula STAR. Sígalo en todas las competencias. Ahora hemos analizado solo, de hecho, dos: la gestión de personas y la madurez personal. Y ha enumerado en la descripción del trabajo competencias como el conocimiento del mercado farmacéutico regional. Es muy importante que te demuestres, sin esperar a que te extraigan esta información con ticks. Motivación por el resultado, consecución del resultado, automotivación interna. Y es importante demostrar esto, no solo diciendo que siempre estoy listo, sino en algunas situaciones de trabajo y ejemplos. Aquí deberían estar preparadas dos o tres situaciones.

Cliente: No entiendo bien este punto, ¿cuál es exactamente la respuesta aquí? Quiero decir, ¿qué me motiva a lograr el resultado, lo entiendo correctamente?

Entrenador: Significa que incluso cuando nadie está parado sobre mí, siempre recuerdo el resultado final, hacia dónde vamos, cuáles son nuestros objetivos comerciales. Y si algo no funciona, puedo incluir el rol de entrenador de juego, que describiste al lanzar nuevos productos, para dar un resultado e inspirar a las personas, y el rol de líder, mentor. Es importante poder sintonizar usted mismo y el equipo y avanzar constantemente hacia la meta. Y esto hay que decirlo no sólo infundado, como digo ahora, sino con algunos ejemplos. Por ejemplo, el lanzamiento de un proyecto o la misma motivación del personal que, recuerde, mencionó inicialmente en una historia corta sobre usted. Que pudieron hacer crecer un equipo en una situación de recursos económicos limitados y falta de aparcamiento. Esto también se puede enfatizar aquí. Es decir, es importante mostrar cómo fuiste capaz de motivar a los empleados por resultados en el contexto del lanzamiento de nuevos productos, a pesar de que tenías limitadas oportunidades y no contabas con aparcamiento, la gente estaba a punto de marcharse.. Muestre cómo fue capaz de generar motivación, concéntrese en los resultados y transmítalos a sus subordinados.

Cliente: Hice muchas concesiones, periódicamente la gente salía del trabajo temprano. Era psicólogo, era entrenador, a veces padre, a menudo cerraba los ojos. Cuando me preguntan “¿Cómo motivó al personal?” ¿Cuál es la mejor respuesta?

Entrenador: Usted dice que: “También utilicé formas no materiales de alentar y motivar al personal, en algún lugar me encontré a mitad de camino si el empleado necesitaba irse una o dos horas antes. Apoyé emocionalmente al equipo para que sintieran un cierto hombro de mi apoyo y apoyo en mí como líder. Es decir, utilicé todos los incentivos y recompensas posibles que fueron significativos para las personas. Esto nos ayudó a atravesar un período de adaptación difícil de cara a los lanzamientos de nuevos productos, cumplir con los planes de ventas y la gestión pagó bonificaciones . Está claro que aquellos que se mueven principalmente con fines comerciales son difíciles de retener. Pero aquellos que trabajan con un sentido de pertenencia a grandes productos, un equipo fuerte y la oportunidad de aprender de un líder están listos para moverse tras un líder fuerte.

Cliente: Lo entiendo.

Entrenador: Y luego hablamos de viajes de negocios, honestamente puede decir que últimamente mi actividad de viajes de negocios representa tal o cual porcentaje del tiempo total de trabajo. Por lo tanto, no soy ajeno a ellos, mientras que el nivel cómodo no es más que un porcentaje del tiempo de trabajo. Responsabilidad. ¿Con qué ejemplo puede demostrar que asumió la responsabilidad, no la transfirió a otra persona? Quizás este sea el mismo ejemplo de los anteriores, a través de un ejemplo puedes demostrar varias competencias a la vez.

Cliente: ¿Puede decir que he demostrado responsabilidad sin involucrar a mis empleados en reuniones con la alta dirección? Siempre los he defendido y he dicho que soy responsable de toda la región, resuelvo todos los asuntos conmigo. Para no crear un estrés innecesario para el equipo.

Entrenador: ¿Ese era el deseo del equipo?

Cliente: Nuestro común.

Entrenador: ¿No fue un factor desmotivador para ellos el no participar en las reuniones con la alta dirección?

Cliente: Al contrario, motivador. Porque los líderes superiores se comportaron de manera muy agresiva y la gente abandonó esas reuniones tan blancas como una hoja.

Entrenador: En tal situación, puede. Pero debe enfatizarse que hemos tomado una decisión general de que usted está hablando en nombre del equipo en tales reuniones. Y aquí es necesario enfatizar que ellos mismos tomaron todo el golpe por cada empleado, digan la palabra "responsabilidad" que ellos mismos lo asumieron.

Tiene una visión estratégica en la descripción de su trabajo. La capacidad de ver bien la imagen y al mismo tiempo sumergirse en los detalles donde se necesita. Habilidades analíticas. Bueno, en realidad, por lo que tengo entendido, ha estado recopilando información sobre las tendencias de los mercados de la competencia, será necesaria. Puede citar algún dato interesante para demostrar una vez más la propiedad de la información.

Y, en teoría, no debe esperar hasta que se le pregunte específicamente todo esto. Es necesario, como cartas de triunfo, preparar todos estos ejemplos, tu tarea es demostrarlos tú mismo. RR. HH., sin siquiera hacer preguntas, quiere entender cómo se ajusta a la vacante en todas estas áreas. No es necesario que entre en detalles muy profundos hasta que pregunte.

Cliente: Lo entiendo. En términos de visión estratégica, ¿qué ejemplos tiene en mente? No entiendo bien aquí. La forma en que transmiten en mi empresa probablemente no sea la misma.

Entrenador: Esto significa comprender el mercado, las tendencias, lo que se demanda. El ejemplo cuando hablaste de la iniciativa de vender líneas XXX no a través de neurólogos, sino a través de un trauma, en principio, también se puede atribuir a una visión estratégica. Lo que vio que la demanda de este medicamento será mayor por parte de otros especialistas, teniendo en cuenta las peculiaridades del mercado ruso, lo difundió arriba, lo defendió iniciando una discusión entre sus colegas, y así logró mover los intereses de la empresa. adelante.

Cliente: También tuve una iniciativa para optimizar la analítica de ventas. Una vez al mes, se obtenía un archivo general de todos los distribuidores, lo que llevó mucho tiempo filtrarlos por distrito para comprender las ventas individuales. Le sugerí cada dirección de VLOOKUP al condado. Fue un proyecto laborioso, pero luego de su implementación, ahorramos mucho tiempo, los resultados son completamente transparentes.

Entrenador: Un gran ejemplo, se trata más de habilidades analíticas. Lo que se ha discutido anteriormente evaluará qué tan convincente está utilizando la fórmula STAR para contar los detalles, colocar los acentos correctos y verse presentable.

Cliente: Entendido. ¿Tengo que ofrecerles una lista de referencias?

Entrenador: Puede indicar que tiene uno, que está listo para proporcionar una lista de referencias de sus trabajos anteriores, como estándar: de ex gerentes, colegas y subordinados. Puede ofrecerlo usted mismo, pero no imponerlo. Si dicen "sí, envíalo", será genial si tienes lista esa lista.

Cliente: Lo es. Pero, ¿cuál es la sugerencia correcta? ¿Él mismo al final de la conversación o esperar la pregunta?

Entrenador: Creo que puede decirse a sí mismo que, si es necesario, estamos listos para proporcionar una lista de árbitros de todos los trabajos anteriores. Si es necesario, pida que se lo comuniquen. Y asegúrese de hacer una pregunta abierta: “¿Cuáles son nuestros próximos pasos? ¿Y necesito pasar alguna prueba? A los TOP les encanta hacerlo. Y aclare cuándo esperar comentarios sobre la reunión. Quién se pondrá en contacto con quién y cuándo.

Creo que otro prejuicio que puede estar relacionado contigo es que, después de todo, oriente promueve los productos a su manera, y tienen una reputación única en el mercado. Por lo tanto, creo que una vez más debe resaltar algunos estándares, cualidades éticas de los enfoques, medidas de cumplimiento que siempre sigue estrictamente. Será importante para ellos, le prestarán atención.

Cliente: Entendido, gracias. Otra pregunta. Me molesta constantemente el hecho de que trabajó aquí durante dos años, aquí trabajó durante dos. ¿Por qué tan poco?

Entrenador: Esta es una historia clásica de recursos humanos. Aquí debe estar listo para explicar su lógica de transición. Eso cada vez te movió al siguiente paso. Por ejemplo, que le ofrecieron ampliar su portafolio o área de responsabilidad, en su caso la segunda opción es la adecuada. O hubo un cambio de equipo, por lo que te viste obligado a acudir a la búsqueda, como es el caso del fabricante top. Esta es una oportunidad interesante para mirar el mercado desde el lado de una agencia de marketing, mientras se promueven los mismos proyectos con dos fabricantes. Después de eso, decidimos conscientemente que era más interesante trabajar del lado del fabricante, por eso volvimos y queremos desarrollarnos más en este lado. Es decir, no para entrar en excusas, sino desde el punto de vista de un adulto para explicar qué fue dictado entonces por tal o cual paso en la carrera y por qué su elección recayó en él.

Image
Image

Cliente: Entendido. Bueno, de la empresa GAMMA me mudé a DELTA, porque un gerente familiar consiguió un trabajo allí, me dieron más dinero allí. Casi todo el equipo de GAMMA fluyó hacia él en DELTA. Y luego se fue de "DELTA", seguí trabajando, no teníamos un líder, me sentía apretado. Dominé todo lo que pude y quería ir a un fabricante más grande. Entré al mercado y fui aceptado inmediatamente por la empresa TOP, donde, lamentablemente, hubo una reducción de personal. Hablo de reducción, ¿qué sería más correcto?

Entrenador: ¿Y qué se cortó? ¿Algún tipo de línea de productos o qué?

Cliente: Decidimos combinar las dos direcciones. Y para este caso, el 50% del equipo fue despedido, incluido mi líder. Y me despidieron porque tenía problemas de salud, terminé en la mesa de operaciones y luego con una larga baja por enfermedad.

Entrenador: No hablaría de una historia sobre una larga baja por enfermedad. Les diría que en esta empresa, lamentablemente, me metí en un período de reorganizaciones internas activas. Y la división en la que trabajaba se fusionó con otra, y la plantilla se redujo a la mitad, incluido, lamentablemente, esto también me afectó. Es decir, para enfatizar que no se despidieron de ti, sino de todo el departamento. Así es como se desarrollaron las circunstancias. Pero, por otro lado, ha adquirido experiencia trabajando en una empresa TOP-10. ¿Qué empresa consideras tu escuela corporativa, tienes una?

Cliente: Así era, una vez cada tres meses recibía un entrenamiento serio allí.

Entrenador: En ese caso, si yo fuera usted, diría directamente honestamente que: “Lamenté dejar esta empresa por la reorganización que sucedió. La considero mi escuela corporativa, donde pasé la mayor cantidad de capacitaciones, capacitaciones y crecí mucho en mis habilidades profesionales. Y el período, aunque no tan largo, un poco menos de tres años, pero aún así. Desafortunadamente, este fue el caso. Tuve que alimentar a mi familia e ir rápidamente a trabajar, no hubo oportunidad durante medio año de buscar tranquilamente un puesto en una gran granja, en la que, por supuesto, quería quedarme. En este sentido, acepté una invitación de una agencia de marketing, decidiendo que sería interesante trabajar del lado del proveedor. Pero de facto, hice los mismos proyectos para dos fabricantes. Y decidí que todavía quería seguir trabajando del lado del fabricante, así que volví y me fui a la empresa del este. Sí, no en el TOP-10, pero tomé esta decisión en aras de hacer crecer el área de responsabilidad y ampliar la experiencia gerencial que, de hecho, adquirí. Por el momento, todas las tareas se han completado y estoy listo para seguir adelante.

Verá, de hecho, ahora le he dicho la lógica del desarrollo profesional y todo encajó. Porque si no lo dices, entonces realmente tienes la sensación de que eres el tipo de persona que salta de un lugar a otro, todo el tiempo descontento con algo. Quizás el temor por parte del departamento de recursos humanos es que tan pronto como no esté satisfecho con algo, salte de inmediato. Y de esta manera necesitas desacreditarlo.

Cliente: Lo entiendo. Gracias

Entrenador: Hablamos sobre cómo demostrar competencia gerencial, cómo explicar nuestros posibles errores y mostrar madurez personal. Cómo hablar de resultados y promoción. Y pidió discutir cómo puede suavizar las asperezas en la motivación, en la transición. ¿Hasta qué punto hemos respondido ahora a esas preguntas que fueron importantes para usted?

Cliente: Sí, los solucionamos. Lo único es que todo esto hay que ponerlo en mi cabeza de alguna manera. Antes de la entrevista, por supuesto, es bastante difícil.

Entrenador: Te ayudaré ahora. Escribiste la estructura de una historia corta sobre ti, estos tres puntos, ¿verdad? Te recomendaría que te sientes ahora y escribas esta autopresentación en un papel para que se asiente en tu cabeza. Y no dudes en llevarte tus notas a la reunión. Y además, me tomaría el tiempo para escribir mis preguntas al gerente de contratación.

Cliente: ¿Qué preguntas les interesaría escuchar? ¿Qué preguntas son correctas y cuáles incorrectas?

Entrenador: Bueno, creo que puede hacer la pregunta: "¿Qué causó la apertura de este puesto?" Es con estas palabras. No, es decir, "¿qué le pasó a la persona ahí?", Asumiendo que le pasó algo. A saber: “¿Qué provocó la apertura de este puesto? ¿Para qué dificultades debe estar preparado al ingresar al puesto que estamos discutiendo con usted? ¿Cuáles son las 3 tareas principales para el próximo trimestre y año? ¿Qué criterio utilizará para tomar una decisión sobre el éxito de este candidato en particular”? Podemos decir que: “En la descripción de su trabajo, noté que se ha escrito mucho sobre el equipo, su capacitación, su gestión. ¿Existen requisitos previos y dificultades asociados con esto?"

Esto demostrará que se preparó con cuidado. Es imperativo estudiar la cartera de productos en cuestión, qué productos específicos están en cuestión. ¿Cuáles son las dificultades en la promoción? Se deben hacer algunas preguntas sobre el producto en sí, si es posible, conocer a los competidores. ¿Qué enfoques de marketing están utilizando actualmente y qué tan bien funcionan? Ve al fondo. Muestre a través de las preguntas qué tan bien aborda la resolución de problemas. Haga preguntas profundas sobre el caso, observe sus reacciones. Descubra la información que necesita para tomar una decisión para ingresar a este puesto.

Image
Image

Cliente: Entendido.

Entrenador: ¿A qué tipo de dinero estás realmente listo para cambiarte?

Cliente: Bueno, me gustaría tener XXX a mano.

Entrenador: Entonces, se trata de XXX en bruto (antes de impuestos), ¿verdad?

Cliente: Sí, es cierto.

Entrenador: En mi opinión, este es su salario en el TOP-10 de un empleado de un nivel inferior. Pueden alarmarse por tal cifra en términos de cuán calificada será. Se evalúa a una persona en proporción a su valor. Solo entonces toma una decisión sobre qué números expresar. Pero, probablemente, mencionaría los números un poco más altos, para no asustarlos.

Cliente: Lo entiendo.

Entrenador: Como recomendación, exprese la cifra deseada como ingreso actual. De acuerdo con los estándares internacionales, la norma es de + 10-20% al salario en caso de transferencia. Puede decir que en la transición, me gustaría tener más un 10-15% del salario actual y más las bonificaciones que proporciona su sistema de motivación.

Cliente: Entendido.

Entrenador: Es importante decirlo con seguridad, sin tartamudear, sin parpadear. Con calma, con dignidad. ¿Cómo respondería ahora a mi pregunta si le preguntara: “Dmitry, cuáles son sus expectativas en cuanto al dinero? ¿Cuánto estás ganando ahora?"

Cliente: En este momento tengo XXX en mis manos. Pero durante la transición, me gustaría aumentar esta cantidad de interés en 10-15.

Entrenador: Ya veo. Solo recomendaría decir los números en el TOP-10 antes de impuestos y no después de la deducción. De lo contrario, pueden pensar que le pagan en negro. Calcule la cantidad agregando un 13% y anuncie el resultado en la reunión.

Cliente: Entendido, gracias.

Entrenador: Si yo fuera tú, también te haría una pregunta aclaratoria después de responder sobre el dinero: "¿Qué tipo de tenedor tienes para este puesto y en qué consiste el sistema de motivación?" Tenemos que intentar llevarlos al diálogo.

Cliente: Esto es después de mi respuesta, ¿lo entiendo correctamente?

Entrenador: Sí, sí. Naturalmente, no le dirán los números, incluso si son más altos. Pero, en cualquier caso, podrán responder: “Sí, está en nuestra bifurcación” o “No”. En consecuencia, si dicen que: "Sí, está bien", definitivamente estás en la bifurcación. Si te dicen que estás en un lugar más alto o que caminas por el borde superior, puedes adoptar una posición más flexible. Pero al hacerlo, al menos, pides algún tipo de diálogo, de algún tipo de comunicación, y no solo: "Respondí y no sé cuál es la reacción del otro lado".

Cliente: Lo entiendo.

Entrenador: Bueno, creo que discutimos todos los puntos principales. Una historia corta sobre ti, demostración de competencias según la fórmula STAR y divulgación de tu motivación. Hablamos de las curvas cerradas en las transiciones, hablamos sobre la retroalimentación del "gerente agresivo". Hay algo mas

Cliente: Sí, ¿qué tan creíbles son mis transiciones? Porque cuando lo cuento como está, veo que la gente a veces se pone tensa. ¿Qué tan lógico es esto?

Entrenador: Tu error fue la falta de significado en los pasos que tomaste. Es como si alguien te estuviera pasando a otra persona. Se percibió que eras una especie de camarada forzada, y que yo mismo no decidía nada en mi vida. Es decir, no suena como un líder, no se basa en las competencias gerenciales. Esto generará muchas preguntas si cuenta la historia como lo hizo antes. Y, nuevamente, el problema de pasar de una empresa TOP después de una reducción a una rusa no es si fue con un aumento o no, sino que decidió que sería interesante trabajar del lado del proveedor, vea y ganar experiencia de otros lados. Y fue un paso deliberado, y no algo que se fue, para no quedarse sin dinero. Y, habiendo recibido esta experiencia, habiéndola evaluado, habiendo trabajado con dos fabricantes como contratista, tomó una decisión por sí mismo. Usted, como líder de su carrera, se dio cuenta de que desea desarrollarse más en el lado del fabricante, para crecer a puestos gerenciales, lo que hizo al pasar con un aumento en su área de responsabilidad a una empresa del este. Y ahora vas a regresar significativamente a la gran granja. Así es exactamente como suena una persona que es responsable de su carrera y decide a dónde quiere ir, ese líder es capaz de liderar a las personas.

Cliente: Bien, gracias. Y la última pregunta. ¿Puedes decirme si necesito mejorar mi currículum?

Entrenador: Necesita reducir el número de responsabilidades, idealmente a cinco puntos. Y agregue logros o resultados en todos los lugares de trabajo durante los últimos 10 años. Si es menos de un año, puede llamarlos resultados; si es más de un año, entonces logros. Describa en números, preferiblemente al menos dos o tres puntos.

Cliente: Lo entiendo. Muchas gracias.

Entrenador: Lo que tenemos no es suficiente. Teniendo en cuenta que su función se centra en los resultados digitalizados, al menos debe agregar que ha cumplido con el plan de ventas en tanto por ciento, tantos años seguidos, que esto naturalmente se sugiere en el currículum y lo hará más convincente.

Cliente: ¡Gracias, ahora todo está en los estantes! Escribiré en base a los resultados de la entrevista.

Entrenador: ¡Esperaré, buena suerte!

Después de nuestra sesión, Dmitry fue invitado a entrevistas por otras dos grandes empresas y pasó con éxito la competencia, eligiendo la opción más atractiva. La siguiente tarea que teníamos por delante era adaptarnos cómodamente y reducir el grado general de estrés, convirtiéndose en una irritación y ansiedad excesivas. Resumiendo el material descrito, quiero decir que comprender los procesos de pensamiento del personal en el departamento de personal y las necesidades del empleador abre la puerta a cualquier empresa. Otro obstáculo son las creencias limitantes y la devaluación de la propia experiencia, lo que aumenta el nivel de tensión e incertidumbre, hasta el uso de sedantes antes de las negociaciones, lo que limita significativamente la capacidad. Al resolver problemas psicológicos y adquirir un recurso en forma de esta sesión de coaching, siempre estarás en la cima.

¡Desarrolla y nunca te detengas ahí!

Mis mejores deseos, Ivan Ryabtsev, psicólogo, hipnólogo, entrenador.

Recomendado: