Roles Y Funciones Del Líder

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 15:43

En este artículo hablaremos de las funciones que desempeña un líder a la hora de gestionar un grupo. Estas funciones se derivarán de los roles de liderazgo, que se discutirán a continuación.

J. Moreno, el desarrollador del psicodrama (uno de los sistemas de psicoterapia) y el método sociométrico, descubrió que el sistema de relaciones interpersonales consta de las siguientes posiciones de estatus:

1. Líder: un miembro del grupo con el estado positivo más alto, es decir, goza de autoridad e influye en el grupo, determina el algoritmo para resolver los problemas que enfrenta el grupo.
2. Una estrella es una persona emocionalmente atractiva para un grupo. Una estrella puede tener o no las habilidades organizativas necesarias para un líder y, en consecuencia, puede no serlo.
3. Aceptado: miembros del grupo que tienen un estado positivo promedio y que apoyan al líder en sus esfuerzos por resolver el problema del grupo.
4. Aislados: miembros de un grupo que tienen un estado cero y se han retirado de la participación en la interacción grupal. Las características personales (por ejemplo, timidez, introversión, sentimientos de inferioridad y desconfianza) pueden ser las razones de esta autoeliminación.
5. Rechazado: miembros de un grupo que tienen un estado negativo, consciente o inconscientemente alejados de la participación en la resolución de problemas grupales.

R. Schindler (Raoul Schindler) identificó cinco roles de grupo.

1. Alpha es el líder, anima al grupo a actuar, apela al grupo.
2. Beta es un experto, tiene conocimientos, habilidades y habilidades especiales que son requeridos por el grupo o que el grupo respeta; su comportamiento es autocrítico y racional.
3. Gamma son miembros pasivos y adaptables que intentan mantener su anonimato, la mayoría de ellos se identifican con el alfa.
4. Omega es un miembro "extremo" que se queda atrás del grupo debido a alguna diferencia o miedo.
5. Delta es un adversario, un opositor que se opone activamente al líder.

En cualquier organización, existe una distribución dinámica de roles comerciales. Este fenómeno social de la dinámica de grupo fue descubierto por primera vez por M. Belbin. Consiste en el hecho de que cada uno de los miembros del grupo desempeña simultáneamente dos roles: el rol funcional se deriva de la estructura formal de la organización; el segundo autor llamó "un rol en un grupo".

A través de la experimentación, identificó ocho roles comerciales que los miembros del equipo pueden desempeñar:

1. Líder. Seguro de sí mismo con autocontrol desarrollado. Capaz de tratar todas las propuestas sin prejuicios. Se desarrolla el deseo de lograr. Nada más que inteligencia ordinaria, creatividad moderada.
2. El que implementa. Dinámico, inquieto, propenso a adelantarse a los demás, sociable. Asertividad, voluntad de luchar contra la inercia, la complacencia y el autoengaño. Tendencia a sucumbir a las provocaciones, irritabilidad e impaciencia.
3. Generador de ideas. Individualista, con una mentalidad seria. Inteligencia e imaginación desarrolladas, amplios conocimientos, superdotación. Tendencia a estar en las nubes, falta de atención a los asuntos prácticos y al protocolo.
4. Crítico objetivo. Sobriedad, cautela, poca emotividad. Discreción, prudencia, mente sana, practicidad, perseverancia. No dejarse llevar y cautivar a los demás.
5. Organizador o jefe de personal. Conservador con un fuerte sentido del deber y comportamiento predecible. Habilidades organizativas e inteligencia práctica, eficiencia, disciplina. No es lo suficientemente flexible, inmune a las ideas no dichas.
6. Proveedor. Propensión al entusiasmo, la curiosidad y la sociabilidad. Se comunica fácilmente con las personas, aprende rápidamente sobre cosas nuevas, resuelve fácilmente las dificultades. Tiende a perder rápidamente el interés en los negocios.
7. El alma del grupo. Amable, sensible, orientado a la comunicación. Responde a las necesidades de las personas y los requisitos de la situación, crea un ambiente de trabajo amigable. Indeciso en momentos críticos.
8. Finalizador o controlador. Conciencia, diligencia, amor al orden, tendencia al miedo a todo. Capacidad para acabar con el asunto, pedantería, rigor. La ansiedad por las nimiedades puede limitar la libertad de acción de los colegas.

No todos los grupos deben tener necesariamente ocho miembros, según el número de roles. Es deseable que la persona del grupo desempeñe más de un papel.

Henry Mintzberg identifica 10 roles que asumen los gerentes. Estos roles se clasifican en tres categorías amplias:

Roles interpersonales derivan de la autoridad y el estatus del líder y cubren su esfera de interacción con las personas.

1. El papel del director ejecutivo, que tradicionalmente cumple con deberes de carácter legal y social.
2. El papel de un líder implica la responsabilidad de la motivación de los subordinados, así como de la contratación, la formación y cuestiones relacionadas.
3. El gerente actúa como enlace, Asegurar el funcionamiento de una red de contactos externos y fuentes de información que brindan información y brindan servicios..

Papeles informativos se supone que el gerente se está convirtiendo en un centro de procesamiento de información.

1. El papel del receptor de información implica la recopilación de información para su trabajo..
2. El papel del distribuidor de información se realiza en la transmisión de la información recibida y procesada.
3. El papel del representante es transmitir información a los contactos externos de la organización..

Roles de toma de decisiones:

1. El emprendedor busca oportunidades de mejora, mejora de actividades y controla el desarrollo de determinados proyectos.
2. El asignador de recursos es responsable de la formulación y ejecución de programas y cronogramas relacionados con la coordinación y utilización de recursos.
3. El solucionador de problemas es responsable de las acciones correctivas necesarias en caso de un mal funcionamiento del programa.
4. El negociador es responsable de representar a la organización en las negociaciones.

Todos estos 10 roles, tomados en conjunto, determinan el alcance y el contenido del trabajo de un gerente.

L. I. Umansky identifica seis tipos (roles) de líder:

1. líder organizador (realiza la integración del grupo);
2. líder iniciador (domina en la resolución de problemas, presenta ideas);
3. líder-generador de estado de ánimo emocional (forma el estado de ánimo del grupo);
4. líder erudito (tiene amplios conocimientos);
5. el líder estándar (es el centro de atracción emocional, sirve como modelo e ideal);
6. líder-maestro, artesano (especialista en cualquier tipo de actividad).

B. D. Prygin propuso dividir los roles de liderazgo de acuerdo con tres criterios:

El contenido se distingue:

1. inspirar a líderes que desarrollen y propongan un programa de conducta;
2. líderes-ejecutores, organizadores de la implementación de un programa determinado;
3. líderes que son tanto inspiradores como organizadores.

Se distinguen por su estilo:

1. Estilo de liderazgo autoritario. El líder requiere poder de monopolio, determina por sí solo los objetivos y las formas de lograrlos. Tal líder intenta influir con métodos administrativos. El estilo ahorra tiempo y permite predecir el resultado, pero al usarlo se suprime la iniciativa de los seguidores.
2. Estilo de liderazgo democrático. El líder es respetuoso y objetivo al tratar con los miembros del grupo. Inicia la participación de todos en las actividades del grupo, intenta distribuir la responsabilidad entre los miembros del equipo. La información está disponible para todos los miembros del equipo.
3. Estilo de liderazgo pasivo. El líder se aleja de la responsabilidad y la transfiere a los subordinados, mientras trata de evitar el contacto con ellos por completo.

Por la naturaleza de la actividad, se distinguen:

1. Un tipo universal, que muestra constantemente las cualidades de un líder;
2. Situacional, mostrando las cualidades de un líder solo en una determinada situación.

Además de lo anterior, se suele utilizar la clasificación de líderes en función de su percepción por parte del grupo:

1. "Uno de nosotros". El líder no se destaca entre los miembros del grupo. Se le percibe como "el primero entre iguales" en un área determinada, por casualidad, se encontró en una posición de liderazgo.
2. Lo mejor de nosotros. El líder se destaca del grupo de muchas maneras y es percibido como un modelo a seguir.
3. "Buen hombre". El líder es percibido y apreciado como la personificación de las mejores cualidades morales.
4. "Ministro". El líder es el portavoz de los intereses del grupo y de los seguidores individuales, se guía por su opinión y actúa en su nombre.

Los tipos de percepción del líder por parte de los miembros individuales del grupo a menudo no coinciden ni se superponen. Por lo tanto, un empleado puede evaluar a un líder como "uno de nosotros", mientras que otros lo perciben simultáneamente como "el mejor de nosotros" y como un "ministro", y así sucesivamente.

Dependiendo del impacto en la implementación de los objetivos de la organización, el liderazgo se divide en:

1. Constructivo, contribuyendo a la implementación de las metas del grupo de la organización;
2. Destructiva, formada sobre la base de aspiraciones que dañan la organización;
3. Neutral, no afecta el rendimiento.

R. Bales y P. Slater identificaron dos roles de liderazgo:

1. El líder instrumental (empresarial) realiza acciones destinadas a resolver la tarea asignada al grupo
2. Un líder expresivo realiza actividades relacionadas con la integración interna del grupo.

Eric Berne identificó tres roles principales de liderazgo:

1. Un líder responsable está al frente y a la vista, desempeña el papel de líder en la estructura organizativa; primero se le pide cuentas.
2. Un líder eficaz es aquel que realmente toma decisiones; puede tener o no un papel en la estructura organizativa; puede estar en segundo plano, pero es la persona más importante en la estructura del grupo.
3. El líder psicológico tiene la mayor influencia en la estructura privada de los miembros del grupo y ocupa el nicho de liderazgo en sus imagos grupales (imagen mental de lo que es o debe ser el grupo).

También divide a los líderes en primarios y secundarios:

1. El líder principal es el fundador del grupo o un miembro del grupo que cambia su constitución, reglas y normas.
2. El líder seguidor sigue el camino trazado por el líder primario.

Podemos decir que los roles de liderazgo en varios conceptos son, en su mayor parte, aquellas funciones que puede realizar un líder. A partir del análisis de las clasificaciones anteriores, es necesario resaltar las funciones que debe realizar el líder para la organización más efectiva de los procesos de liderazgo. Al compilar la clasificación de las funciones de liderazgo, el autor no consideró aquellos roles de liderazgo que evalúan al líder, por así decirlo, desde una metaposición. En particular, dichas clasificaciones son las siguientes:

División de líderes en formales e informales. Entendemos el liderazgo como un proceso informal y socio-psicológico de interacción entre individuos. El tipo formal de interacción implica dependencia de la estructura social, por lo tanto, no se relaciona con el liderazgo, sino que es liderazgo.

División de líderes en: constructivos, destructivos y neutrales. Esta clasificación implica una valoración subjetiva externa de la actividad que genera un determinado líder. Las acciones solo se pueden determinar en relación con el objetivo establecido para el grupo. Si el líder contribuye al logro de las metas por parte del grupo, entonces tales acciones pueden llamarse constructivas, si se oponen, entonces no pueden. Pero este enfoque es aceptable solo cuando consideramos las acciones del líder en relación con los objetivos de la organización. En consecuencia, esta clasificación es aceptable solo para la gestión de la organización, ya que permite recompensar a los líderes que contribuyen al desarrollo de la empresa, y castigar a quienes, teniendo cualidades de liderazgo, quieren lograr sus objetivos. Sin embargo, cuando hablamos de interacción informal de liderazgo, nos referimos a un movimiento hacia la meta que el líder establece para el grupo. Si este objetivo satisface al grupo, entonces la gente acepta seguir al líder, y lo contrario también es cierto. Si las personas están de acuerdo con una meta que no satisface sus necesidades, entonces hubo coerción, no liderazgo. Si consideramos el proceso de liderazgo sin tener en cuenta la organización, resulta que es imposible señalar a un líder neutral, porque es el líder quien marca las metas y las motiva para alcanzarlas, propone soluciones y reparte responsabilidades. Si el líder no cumple estas funciones básicas, realmente no tiene ningún efecto en el desempeño del grupo, pero tampoco se le puede llamar líder.

La clasificación de líderes en primarios y seguidores tampoco será considerada por nosotros, ya que evalúa a los líderes en relación a su contribución a la constitución del grupo, más que a las funciones que desempeñan. Además, el líder primario y el líder seguidor son considerados por Berna en diferentes contextos: el líder primario puede ser el fundador de la doctrina (por ejemplo, Sigmund Freud), y el secundario que sigue esta doctrina. Hablamos aquí de diferentes grupos: el propio Freud puede sentarse en casa y no tener nada que ver con el grupo donde su seguidor enseña, siendo, de hecho, una fuente de material para este seguidor. En el último caso, por supuesto, puede haber un conflicto entre estos dos líderes, como en el caso del propio Freud y Alfred Adler o Carl Jung, pero entonces los estudiantes ya tienen que elegir a quién y cuándo seguir. Por lo tanto, el líder seguidor se convierte en el líder principal o deja de ser un líder en absoluto. En consecuencia, la selección de estas categorías tiene sentido solo cuando los puntos de vista del líder seguidor corresponden a los puntos de vista del líder primario y cuando no están en un solo espacio social (de lo contrario, el líder primario se convertirá en el líder único y el líder seguidor simplemente no será necesario).

Varias clasificaciones reflejan sólo los grados comparativos de liderazgo ("uno de nosotros" y "el mejor de nosotros", etc.) o la posición de un individuo en un grupo ("alfa" y "beta", etc.). Las clasificaciones que reflejan la posición jerárquica y funcional en el grupo son aceptables, pero más bien reflejan el nivel en el que se realizan ciertas funciones de liderazgo y los límites de este desempeño, más que su especificidad.

La clasificación de líderes en universal y situacional realmente parece ser relevante, ya que a menudo ciertos individuos toman una posición de liderazgo bajo la influencia de una situación específica, obteniendo la oportunidad de desplazar al líder universal. Sin embargo, la especificidad funcional tampoco se refleja aquí, sino que la posibilidad de liderazgo situacional está determinada por el desempeño específico de las funciones individuales (por ejemplo, en una situación de crisis, una persona puede ser necesaria con un conjunto muy específico de conocimientos que un líder universal no posee, es decir, la función de experto permanece con cada uno de los líderes, solo lo situacional tiene un contenido más específico de esta función).

La clasificación del autor de estas funciones se presentará a continuación:

1. Motivación … El líder debe ser capaz de motivar al grupo y a sus miembros para lograr la meta. En esencia, el liderazgo en sí mismo es un proceso de motivación constante y dirigido. Las herramientas para la implementación de la motivación asumen que el líder tiene: ciertos recursos para la implementación de recompensas y castigos y poder (formal y / o informal); las habilidades de transferir expresión, cambiar creencias; inteligencia emocional y social bien desarrollada, etc.; la capacidad de describir el logro de una meta en términos atractivos, de manera de atender las necesidades de los seguidores. Para Belbin, esta función la realiza el líder, el alma del colectivo; para Umansky, el líder es un generador de estado de ánimo emocional; Parygin tiene un líder inspirador.
2. Organización … El líder debe ser capaz de distribuir responsabilidades en el grupo (organizar lazos horizontales), controlar la jerarquía del grupo (organizar lazos verticales), y también tener acceso a los recursos necesarios para realizar las actividades grupales. Dicho recurso puede ser el conocimiento en sí mismo, sobre cómo obtener otros recursos necesarios, puede ser el conocimiento y las habilidades de un líder, su modelo de comportamiento, su capacidad para motivar, su capacidad para influir o dar ejemplo, así como su capacidad. para gestionar el estado emocional de una persona. Para realizar la función, un líder debe: poder delegar autoridad y ejercer poder; poseer las habilidades de dominio (el uso de formas no verbales (gestos, expresiones faciales, distancia, etc.) y verbales (juicios de valor, una descripción competente de sus habilidades, etc.) para establecer el poder). Para Belbin y Umansky, esta función la realiza un líder-organizador; para Mintzberg, esta función se distribuye en la mayoría de los roles que se le asignan.
3. Control (recompensa y castigo) … El líder debe recompensar a quienes mueven al grupo hacia la meta y castigar a quienes se interponen en el camino. El líder debe: ser capaz de evaluar y reforzar el comportamiento correcto; tener ciertos recursos para ejercer el control; tener la capacidad y el poder de castigar (de lo contrario, simplemente perderá el control de la situación); ser capaz de expresar de manera competente su satisfacción o insatisfacción con los resultados del seguidor; Ser capaz de dirigir al grupo para animar al individuo o viceversa para perseguirlo. Las formas de recompensar a los seguidores deben estar en consonancia con sus necesidades y su contribución a la causa común. En la implementación del castigo, también deben respetarse los principios de justicia. Para Belbin, esta función la realiza el controlador.
4. Planificación … Un líder debe ser capaz de establecer las metas correctas y delinear formas de lograrlas. La especificidad de la planificación del liderazgo es tener en cuenta las necesidades de los seguidores: si no estamos hablando de estructuras formales, entonces el objetivo que no corresponde a las necesidades de los seguidores simplemente no será aceptado. Para la implementación de la función de planificación, se han desarrollado muchos métodos en la gestión. Esto también puede incluir las habilidades de administración del tiempo y las habilidades de establecer metas frente a los seguidores (incluidas las habilidades de delegación). Irónicamente, los roles de planificación rara vez se destacan.
5. Influencia … El líder debe ser capaz de realizar cambios tanto en el mundo interior de los seguidores como en su comportamiento. Para hacer esto, necesita tener las habilidades de impacto verbal (cambio de creencias, manipulación del habla, persuasión racional, etc.) y no verbal (gestos de sugestión y poder, ejemplo personal, etc.). Esta función también se ha desenfocado cuando es considerada por varios autores en roles de liderazgo, pero generalmente está implícita en roles orientados a la inspiración y el impacto emocional.
6. Desarrollo … El líder no solo establece metas y ayuda a lograrlas, él, en el proceso de lograrlas, desarrolla a sus seguidores. La gente lucha por aquellos que están por encima de ellos y de quienes pueden aprender algo. Para llevar a cabo la función, un líder puede necesitar: pensamiento analítico (antes de explicar cómo se desarrolla una acción, es necesario ordenarla en los estantes); habilidades básicas de un profesor y un entrenador. En general, un líder debe tener una gran cantidad de conocimientos y experiencia de vida para que las personas estén dispuestas a aprender de él. Con Belbin, esta función puede ser realizada por un crítico objetivo; Umansky tiene un líder erudito, un líder estándar, un líder maestro.
7. Control de dinámica de grupo … El líder inicia el proceso de interacción grupal, determina su dirección y lo completa cuando es necesario. El líder controla el estado emocional del grupo (gestionar el estado emocional del grupo puede distinguirse como una subfunción separada), puede mejorar la interacción entre los miembros del grupo, así como provocarlos para que expresen abiertamente conflictos ocultos para eliminar la agresión intragrupal y pasar rápidamente la etapa de crisis. Para llevar a cabo esta función, un líder debe tener: iniciativa; dimensionamiento de habilidades (para determinar cuándo hay una disminución en la actividad del grupo y cuál es el clima emocional en el grupo en ese momento); la habilidad de negociar y resolver conflictos. Para Belbin, el desempeño de tal función puede incluirse en el papel del "alma de la empresa"; para Umansky, este es un líder-iniciador, sin embargo, ambos roles implican solo un aspecto separado del desempeño de la función que hemos identificado.
8. Ejecución … El propio líder es parte de la actividad grupal. Si, en el marco del liderazgo organizacional o político, es posible prescindir de la participación personal en él (en el primer caso, las actividades del grupo estarán sujetas a la autoridad oficial, en el segundo, por regla general, la inclusión de el líder en las actividades es imposible (en vista de la inmensidad y los objetivos a largo plazo), o se limita a los intentos individuales de mostrar "cercanía a la gente"), entonces en el liderazgo informal un líder que no participa en las actividades será más Probablemente no será percibido como tal en absoluto o, por el contrario, será percibido como un tirano. Sin embargo, el líder no podrá participar directamente en las actividades grupales, siempre que realice cualquier otra actividad dirigida a la resolución de problemas grupales (planificación, pensamiento de ideas). Al mismo tiempo, es necesario que el grupo comprenda la importancia de la actividad de este líder. En el cumplimiento de esta función, el líder también da un ejemplo personal, por lo que debe tener un alto nivel de habilidades, conocimientos y habilidades para la actividad realizada. Belbin expresa esta función en el rol de implementador; para Umansky en el papel de un líder estándar, un líder maestro, un líder ejecutor.
9. Presentación de grupo … La función asume que el líder es la personificación de los valores, ideales y creencias del grupo. Esto le permite al líder tomar su posición de liderazgo y coincidir con las creencias de sus seguidores. El líder también es el representante del grupo en el entorno externo, negocia en nombre del grupo y es responsable de sus decisiones. Para definir correctamente los valores, creencias y normas de grupo, un líder necesita: tener la habilidad de calibración y buena atención; ser capaz de notar lo que es importante para los seguidores y lo que no lo es; Ser capaz de presentarse de la forma correcta y, por tanto, adaptarse a los valores grupales de creencias y normas. Idealmente, el líder debería convertirse en el mejor representante del grupo y la personificación directa de su ideal (aunque a menudo el liderazgo puede llevarse a cabo a expensas de otras cualidades). Además, el líder puede necesitar habilidades de negociación y creación de imagen para representar adecuadamente al grupo en el entorno externo.

El líder puede delegar estas funciones a miembros individuales del grupo (de ahí, en particular, aparecen roles de liderazgo separados), sin embargo, para mantener la posición del líder, debe reservarse el derecho de tomar decisiones y establecer metas finales.

La asignación de funciones es un tema importante, no solo porque ayuda a determinar qué debe hacer un líder después de todo, sino también porque es el desempeño de estas funciones lo que convierte a un líder en líder. A través de las funciones de un líder, podemos comprender cómo y en qué direcciones se pueden desarrollar los líderes, tanto en el ámbito profesional como en la vida cotidiana.

Lista bibliográfica

1. J. Moreno. Psicodrama. - M.: Eksmo-press. 2001
2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Procesos dinámicos en psicoterapia de grupo) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. P. M. Belbin. Tipos de roles en equipos directivos. - M.: Hipopótamo. 2003
4. G. Mintzberg. Estructura en un puño: construir una organización eficaz. - SPb.: Peter. 2004
5. Umansky L. I. Psicología de las habilidades organizativas: autor. dis. … Dr. psicol. Ciencias: 19.00.01. - M., 1968.
6. Parygin B. D. Psicología social. Orígenes y perspectivas / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010.
7. Parygin B. D. Liderazgo y liderazgo // Liderazgo y liderazgo: sáb. - L.: LGPI. 1973.
8. Bales R., Slater P. Diferenciación de roles en pequeños grupos decisorios // T. Parsons & R. Bales (eds.). Proceso de Familia, Socialización e Interacción. - N. Y.: Prensa libre. 1955.
9. E. Bern. Líder y grupo. Sobre la estructura y dinámica de organizaciones y grupos. - M.: Eksmo. 2009