¿Por Qué No Funciona La Poscapacitación?

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 15:43

Hablemos de entrenar el dolor. Asumiré que es importante para cualquier formador que todas sus etapas estén incluidas en el proceso de formación:

• Diagnóstico previo al entrenamiento
• El entrenamiento real
• Soporte post-entrenamiento

Existe la ilusión de que la adherencia a esta secuencia da el máximo resultado para la empresa. También comparto esta ilusión, incluso me canso de ella. Pero a menudo algunos engranajes fallan y el sistema no funciona con la convicción del entrenador de que debería ser así.

La realidad empresarial revela una imagen ligeramente diferente. La empresa compra los diagnósticos y la formación previos a la formación, rechazando el soporte si su coste no está incluido en el precio total. La motivación es comprensible y comprensible: la capacitación posterior no funciona, por lo que comprarla es una pérdida de dinero. Es otra cuestión cuando las tres etapas son una oferta de paquete rentable: ¿por qué rechazar opciones adicionales si no afectan el precio? Y tenemos que admitir que a veces el post-entrenamiento funciona.

Y ahora seré lo más franco posible: revelaré mis fracasos, victorias y observaciones personales sobre este asunto. No reclamaré la opinión de último recurso, intentaré expresar mi opinión de forma accesible.

Vayamos directo al grano sin hacer una reverencia y un swing innecesarios.

Por qué el post-entrenamiento no funciona:

• El entrenador no tiene visión de cómo organizarlo de forma remota. Se debe pensar en la capacitación posterior antes de hacer un trato. Qué plataforma se utilizará, número y calidad de las tareas, técnicas para entablar un diálogo con el grupo, crear un ambiente de confianza, participación de un co-formador, representantes del Cliente, etc. La "mordaza" principal ocurre al elegir una plataforma: además de la capacidad personal para usarla, también se deben tener en cuenta las capacidades de los participantes. A menudo se requiere formación adicional aquí.
• El entrenador no tiene suficientes habilidades de comunicación. Espere a bombardearme con acusaciones airadas que el entrenador - maestro de la comunicación 80 niveló, de lo contrario no podría darse cuenta de sí mismo en el camino del entrenamiento del personal. Cuando calculamos lo que se pagó y nos pueden ver, la canción fluye como un río. Actividad en grupo, trabajo con participantes difíciles, control de la dinámica, una hermosa forma de salir de situaciones delicadas, todo está al alcance. El post-entrenamiento comienza tan pronto como se cierran las cortinas del entrenamiento. Ya no hay un grupo, su energía no "aguantará" los momentos de flacidez y no hará temblar a los participantes que se resisten. La magia de la comunicación uno a uno ya está sucediendo aquí. Y el entrenador tiene que dar más: cada participante quiere ser "tratado con amabilidad" y "calentado". Y el entrenador tiene otros proyectos en vivo. No todo el mundo puede mantener un alto nivel de actividad de comunicación y seguir siendo eficaz.
• El entrenador no pudo establecer contacto con el grupo. Formalmente, todo está bien. La capacitación fue bien: se completaron todas las actividades, se cerraron las preguntas y se tomó la foto final. Y en el post-entrenamiento, los participantes no hacen contacto y ya está. Cómo "aprenderé de ti, pero no seré tu amigo". Según mis observaciones, esta situación surge con mayor frecuencia de la evaluación distorsionada del capacitador del nivel de conciencia o madurez de los participantes. Si percibo al grupo como recién llegados sin experiencia y me comporto en consecuencia, incluso si mis suposiciones son ciertas, los participantes pueden sentirse "ofendidos". Y si sobreestimo este nivel, entonces no puedo motivar, pierdo el importante "por qué" y los beneficios del aprendizaje, confiando en la reflexión independiente.
• El cliente no está interesado en el resultado de la formación y transfiere toda la responsabilidad al formador. No hay necesidad de explicar durante mucho tiempo. La situación es casi omnipresente: "Desentrenarlos", "Entrénelos para soportar todas las dificultades y dificultades …" y así sucesivamente. Cuando muestras holgura en el sistema organizativo de una empresa, siempre hay una excusa: "No importa en absoluto, estás en el lugar equivocado".
• El cliente no está incluido en el post-entrenamiento. Aquí, el Cliente significa un gerente o una persona controladora. Entiendo que de nuevo me encuentro con una oleada de indignación. ¡Pero! Veámoslo real: el post-entrenamiento para la mayoría de los grupos es una carga de trabajo adicional que debe incluirse en su apretada agenda. Si puedes evadirlo, se hará. Un representante autorizado en la persona de un líder es tanto un ejemplo a seguir como una función de control si algo sucede.
• Los resultados posteriores al entrenamiento no se registran. Si no está de acuerdo con los criterios para medir el éxito, entonces es inalcanzable. Todo esta aqui. Aunque no, vale la pena negociar en la etapa de cerrar un trato, y luego de la capacitación, volver a ajustar las expectativas del post-entrenamiento a la vista de la información que fue revelada durante el proceso de capacitación.
• Intentan encubrir problemas urgentes con el posentrenamiento. Los vendedores no se comunican bien con los clientes. La empresa encarga formación en comunicación con soporte posterior. En la etapa de diagnóstico previo a la capacitación, el capacitador nota que la comunicación no es el problema; debe trabajar individualmente con el jefe del departamento de ventas y 2-3 gerentes. Esto se expresa al Cliente, quien entra en negación. Es posible que las personas adecuadas ni siquiera estén incluidas en el grupo. Pintar con pinceles: la situación no ha cambiado después de tu entrenamiento genial.

Durante mi práctica he cumplido todos los puntos, aunque no me resulta muy agradable darme cuenta de esto. A veces me encuentro en el mismo charco. Pero ya con mucha menos frecuencia. Que tipo regulaciones Lo saqué para mí mismo para el efecto del post-entrenamiento fue máximamente notable:

• La necesidad de una formación posterior se discute de antemano. Si francamente no es necesario, entonces es mejor admitirlo y ayudar al Cliente a darse cuenta. De esta forma evitaremos muchos problemas de antemano. Si aún necesita apoyo posterior a la capacitación, tiene sentido aclarar la capacidad del grupo para trabajar en una plataforma en línea específica (esto se suma a las cuestiones sustantivas). Si es necesario, realice capacitación adicional sobre el uso de este recurso. A menudo, el proceso "se desmorona" no porque los participantes no quieran interactuar, sino porque no entienden qué botones presionar y dónde están.
• Para evitar un estrés innecesario, la frecuencia y profundidad de la comunicación entre el capacitador y los participantes deben discutirse después del final de la capacitación. Y este es solo el primer paso. También tiene sentido abstenerse de hacer grandes promesas al grupo sobre la comunicación 24 horas al día, 7 días a la semana. Por supuesto, la participación en tal llamada será mayor, pero la decepción por la violación es muchas veces más fuerte.
• Todo lo relacionado con la participación del Cliente en la poscapacitación se le debe “vender” como una idea separada. No se trata de un presupuesto adicional, sino de una presentación vívida de todos los beneficios para el lado del cliente. Se debe hacer hincapié en la participación de los gerentes y no en RR. HH. o en el departamento de capacitación. Con el debido respeto, pero para los participantes, estos últimos no son un entorno de referencia suficiente.
• "El resto de los problemas se resuelven cuando se desarrolla un estilo de comunicación atento". Robert Norton, profesor asistente de psicología en la Universidad de Purdue. R. Norton habló sobre 9 estilos de comunicación y sería bueno comprender cada uno de ellos para aumentar su competencia en esta área. Pero para un entrenador y gerente de cuentas, me parece que es simplemente imprescindible desarrollar una comunicación atenta. Esto le permite permanecer en el campo de los intereses, no en las posiciones, estar en el centro de una solicitud, hacer correctamente preguntas incómodas, no suavizar las esquinas afiladas, sino indicar veraz y diplomáticamente momentos inadmisibles, etc. Las ventajas de este estilo son que “construye” la adherencia a los principios, el mismo que se menciona en el método de negociación de Harvard, un alto nivel de respeto por uno mismo y un socio, apertura a la retroalimentación y una excelente práctica en el mismo.

Si tiene alguna idea sobre la eficacia del apoyo posterior a la capacitación, no dude en compartirla. Es interesante y útil.