Una Descripción General De Las Teorías Dentro De Un Enfoque De Liderazgo Situacional

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Anonim

El enfoque situacional para el desarrollo de las teorías del liderazgo puede entenderse como un intento de superar las deficiencias del enfoque conductual y la teoría del rasgo.

En la teoría del rasgo, un líder se define como poseedor de un cierto conjunto de cualidades, lo que le permite ocupar una posición dominante. Sin embargo, tal posición no permite educar a los líderes a propósito, ya que las cualidades de liderazgo se consideran innatas. Además, la interpretación misma de las cualidades personales difiere de un autor a otro.

El enfoque conductual, en un intento por superar las deficiencias de la teoría de los rasgos, se ha concentrado en identificar los comportamientos característicos de los líderes eficaces. La principal ventaja de este enfoque fue la identificación de aquellas características y rasgos de comportamiento de los líderes que se pueden observar directamente y, en consecuencia, se pueden modelar y transmitir a otras personas en forma de habilidades. Así, por primera vez, fue posible enseñar habilidades de liderazgo. Sin embargo, tan pronto como los científicos comenzaron a tratar de aislar uno, el estilo más efectivo, resultó que simplemente no existe. Se ha observado que diferentes estilos de comportamiento pueden ser efectivos dependiendo de la situación. Así se sentaron las bases del enfoque situacional para el estudio del liderazgo. Algunas de las nuevas teorías consideraron al medio ambiente como un factor decisivo en la nominación de un líder, algunas consideraron la influencia del medio en combinación con el estilo de comportamiento o rasgos de personalidad. En consecuencia, consideraremos las teorías situacional, situacional-conductual y situacional-personalidad.

Teorías situacionales

Este grupo de teorías se basa en el supuesto de que el liderazgo es una función del entorno. Este enfoque ignoró las diferencias individuales de las personas, explicando su comportamiento únicamente por los requisitos del entorno.

Así, Herbert Spencer [10] señala que no es el hombre el que cambia el tiempo (como se postulaba en la teoría del "gran hombre"), sino que el tiempo crea grandes personas.

Según E. Bogardus, el tipo de liderazgo en un grupo depende de la naturaleza del grupo y de los problemas que enfrenta.

W. Hocking sugirió que el liderazgo es una función del grupo, que se transfiere al líder, siempre que el grupo esté listo para seguir el programa propuesto por el líder.

La persona planteó dos hipótesis: es la situación la que determina tanto al líder mismo como a sus cualidades; Las cualidades que la situación define como liderazgo son el resultado de situaciones de liderazgo anteriores.

J. Schneider descubrió que el número de generales en Inglaterra en diferentes momentos variaba en proporción directa al número de conflictos militares.

Otra teoría en este sentido es la teoría del liderazgo como función de grupo, desarrollada por G. Homans. La premisa básica de la teoría es que un grupo social necesita un líder que se entienda como una persona que refleje los valores del grupo, capaz de satisfacer las necesidades y expectativas del grupo.

Además, la teoría del liderazgo situacional de R. M. Stogdill asume que una persona se convierte en líder no por sus cualidades, sino por la situación. Una misma persona puede convertirse en líder en una situación y no ser líder en otra [3].

Este grupo de teorías no niega el papel de las cualidades personales del individuo, pero da prioridad a la situación. Después de todo, es la situación la que determina si ciertas cualidades personales serán solicitadas o no. Por ello, este concepto es criticado por los científicos, quienes señalan la necesidad de tener en cuenta el papel activo del líder, su capacidad para cambiar la situación e influir en ella.

A partir de esta crítica, varios investigadores han intentado corregir las deficiencias de la teoría. En particular, A. Hartley lo complementa con las siguientes disposiciones:

  1. obtener el estatus de líder en una situación aumenta las posibilidades de obtener el estatus de líder en otras;
  2. la adquisición de autoridad informal contribuye al nombramiento a un cargo formal, lo que contribuye a la consolidación del liderazgo;
  3. debido a la naturaleza estereotipada de la percepción humana, los seguidores perciben a una persona que es líder en una situación como un líder en su conjunto;
  4. las personas con la motivación adecuada tienen más probabilidades de convertirse en líderes.

Estas adiciones son en gran parte empíricas.

Una teoría interesante es también la teoría de los "sustitutos del liderazgo" de S. Kerrow y J. Jermier (S. Kerr y J. Jermier) [8], propuesta por ellos en 1978. Los autores no niegan la influencia de un líder en el desempeño de los seguidores, sin embargo, señalan que la presencia de un líder no es condición necesaria para el desempeño de un grupo, ya que la ausencia de un líder puede ser compensada por los parámetros de la propia situación.

Estos parámetros, denominados "sustitutos del liderazgo", se dividieron en tres grupos: los relacionados con los subordinados (habilidades, conocimiento experto, experiencia, el deseo de independencia, el valor de la recompensa), relacionados con la tarea (estructuración, rutina, formas inequívocas). de desempeño, etc.) y relacionados con la organización (formalización de procesos, flexibilidad de relaciones, falta de contacto con subordinados, etc.). Así, si el subordinado tiene conocimiento y experiencia, la tarea es clara y estructurada, y el proceso de su implementación está formalizado, no hay necesidad de un líder.

El modelo es a menudo criticado por problemas de investigación metodológica (Dionne y colegas, 2002), la falta de investigación longitudinal (Keller, 2006) y la inconsistencia de los sustitutos del liderazgo con un comportamiento específico (Yukl, 1998).

Hablando de la teoría situacional en general, solo se puede repetir la crítica anterior: a pesar de todas las enmiendas, en el enfoque situacional del liderazgo, la subestimación de los factores personales y conductuales es fatal. Por no hablar de la necesidad de un enfoque sistemático y basado en procesos del problema. Por otro lado, la teoría situacional conserva su relevancia como una adición a teorías más extensas y revela varios aspectos separados de la formación de líderes.

Teorías situacionales-conductuales

Los representantes de este grupo de teorías se basan en parte en un enfoque conductual, es decir, utilizan en sus modelos el concepto de estilos de comportamiento de un líder, pero la principal diferencia es que no intentan identificar el estilo de liderazgo más efectivo, sino que indican que cada estilo puede ser efectivo en la situación adecuada. Por tanto, la mayoría de los modelos de comportamiento situacional incluyen dos conjuntos de parámetros: parámetros del estilo de comportamiento del líder y parámetros de la situación.

Los primeros proponentes de esta tendencia en 1958 fueron Tannenbaum & Schmidt [12]. Clasificaron los estilos de liderazgo conocidos en ese momento, recibiendo una escala de liderazgo, cuyos puntos extremos indicaban:

  1. líder de tipo autoritario (centrado en una tarea, usa el poder al máximo y la mínima libertad de los subordinados);
  2. un líder de tipo democrático (centrado en la toma de decisiones colectivas, aprovecha al máximo la libertad de sus seguidores con una mínima dependencia del poder).

El resto de los estilos de liderazgo fueron versiones intermedias de los dos anteriores. Cada uno de los estilos se eligió en función de los siguientes factores:

  1. características de un líder: sus valores, confianza en los subordinados, preferencias, sensación de seguridad en una situación de incertidumbre;
  2. características de los subordinados: necesidad de independencia; responsabilidad; resistencia a la incertidumbre; interés en la solución; comprender la meta; disponibilidad de conocimientos y experiencia expertos;
  3. factores situacionales: tipo de organización, eficacia del trabajo en grupo, naturaleza del problema y limitaciones de tiempo.

Por lo tanto, solo se considera exitoso un líder que tiene en cuenta las variables situacionales y es capaz de cambiar su comportamiento en función de ellas.

Uno de los modelos de liderazgo más famosos es el modelo de liderazgo situacional de Fred Fiedler [4], que distingue tres factores de comportamiento de liderazgo:

  1. La relación entre el líder y los seguidores: la confianza en el líder, su atractivo para los seguidores y su lealtad;
  2. Estructura de la tarea: la rutina de la tarea, claridad y estructuración;
  3. Poderes oficiales (determinados por la cantidad de poder legal).

Para determinar el estilo de liderazgo de un líder, se utiliza el índice NPK (colega menos preferido). El índice se calcula preguntando al gerente sobre su actitud hacia el CPD. Si una persona describe el DPC en términos positivos, significa que está usando un estilo orientado a las relaciones. Alguien cuya descripción es negativa usa un estilo orientado a tareas.

Ambos estilos se pueden utilizar en dos tipos de situaciones. La situación más favorable es en la que se estructura la tarea, grandes poderes oficiales y buenas relaciones con los subordinados. Una situación en la que los poderes oficiales son pequeños, las malas relaciones con los subordinados, y la tarea no está estructurada, al contrario, es la menos favorable.

La eficacia se logra cuando, en las situaciones menos y más favorables, los líderes implementan un estilo orientado al trabajo, y en situaciones neutrales, un estilo orientado a las relaciones.

Y aunque cada situación tiene su propio estilo de liderazgo, Fiedler sostiene que el estilo de este líder no cambia, por lo que se propone ubicarlo inicialmente en aquellas situaciones donde su estilo de liderazgo será más efectivo.

El modelo de Fiedler, aunque uno de los más populares, también suele ser criticado por los expertos. Dado que, en primer lugar, la repetición de los estudios de Fiedler no siempre arrojó resultados similares a los obtenidos por el propio investigador, en segundo lugar, un criterio como el índice NPS simplemente no puede considerarse válido, y en tercer lugar, los factores limitados utilizados por Fiedler indican la imposibilidad una descripción completa de la situación "favorable". También es interesante que el índice NPS sugiera una contradicción entre un estilo orientado a las relaciones y un estilo orientado a los resultados, pero no siempre es así.

Otro modelo de liderazgo situacional, llamado "camino - meta", fue desarrollado por Terence Mitchell y Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Se asume que el liderazgo se logra a través de la capacidad del líder para influir en las formas y medios de lograr las metas del grupo, lo que hace que las personas se conviertan en sus seguidores. El arsenal del líder incluye las siguientes técnicas: aclarar las expectativas de un subordinado; asesorar y eliminar obstáculos; la creación de necesidades subordinadas que él mismo pueda satisfacer; satisfacción de las necesidades de los subordinados para lograr la meta.

En este modelo se consideran los siguientes estilos de liderazgo:

  1. Estilo de apoyo (centrado en la persona): el líder está interesado en las necesidades de los subordinados, es abierto y amistoso, crea una atmósfera de apoyo, trata a los subordinados como iguales;
  2. Estilo instrumental (orientado a tareas): el líder explica qué hacer;
  3. Estilo que fomenta la toma de decisiones: el líder comparte información y consulta con sus subordinados cuando toma decisiones;
  4. Estilo orientado al logro: el líder establece metas claras y ambiciosas.

Las variables situacionales del modelo se dividen en dos grupos:

Características de los seguidores: locus de control, autoestima y necesidad de pertenencia

Los seguidores con un locus de control interno prefieren el estilo de pareja, mientras que aquellos con un locus de control externo prefieren la directiva.

Los subordinados con alta autoestima no adoptarán un estilo de liderazgo directivo, mientras que aquellos con baja autoestima, por el contrario, necesitan directivas.

Una necesidad desarrollada de logro sugiere que una persona preferirá un líder orientado a resultados y, a la inversa, las personas con una necesidad desarrollada de pertenencia preferirán un líder orientado al apoyo.

Factores organizativos: el contenido y la estructura del trabajo, el sistema formal de poder, la cultura del grupo

La teoría es criticada por dos puntos: en primer lugar, el trabajo rutinario estructurado inicialmente tiene un impacto negativo en la motivación de los subordinados y, en segundo lugar, una definición clara de roles es un requisito previo para realizar cualquier trabajo. Schriesheim y Schriesheim (1982) señalan una relación más sutil entre las variables laborales, la claridad de los roles y la satisfacción laboral.

Paul Hersey y Ken Blanchard (Hersey, P. y Blanchard, K.) [6]. desarrollaron una teoría situacional, a la que llamaron teoría del ciclo de vida, en la que la elección del estilo de liderazgo depende de la "madurez" de los intérpretes. Así se destacan los siguientes estilos de liderazgo:

  1. El estilo directivo refleja un mayor enfoque en la producción y un menor enfoque en las personas. Implica la emisión de instrucciones claras;
  2. Un estilo persuasivo se asocia con una gran atención tanto a las personas como a la producción. El líder explica sus decisiones, da la oportunidad de hacer preguntas y ahondar en la esencia del problema;
  3. El estilo participativo combina un énfasis en las personas con un bajo enfoque en la producción. El líder comparte ideas con los subordinados, permite participar en la toma de decisiones, mientras actúa como asistente;
  4. La delegación de estilo refleja poca atención a la producción y a las personas. Toda la responsabilidad de tomar e implementar decisiones recae en los subordinados.

La "madurez" se refiere a la capacidad de asumir responsabilidades, el deseo de lograr una meta y la disponibilidad de conocimientos y experiencia. Se distinguen los siguientes niveles de madurez:

  1. Nivel bajo de madurez: los empleados no están calificados, tienen poca experiencia, no quieren ser responsables, el estilo directivo es el más apropiado;
  2. Nivel moderado de madurez: los empleados pueden no tener la educación y la experiencia suficientes, pero demuestran confianza en sí mismos, capacidad y voluntad para trabajar, el estilo persuasivo es lo mejor;
  3. Alto nivel de madurez: los subordinados pueden tener la educación y experiencia necesarias, pero no se puede confiar en ellos, lo que requiere la supervisión del líder, el estilo de participación es efectivo;
  4. Nivel de madurez muy alto: los subordinados tienen un alto nivel de educación, experiencia y disposición para asumir responsabilidades, lo más adecuado es el estilo de delegación.

Aunque el modelo es bastante simple y teóricamente conveniente, no ha recibido una aceptación universal. En particular, los críticos señalaron la falta de un método consistente para medir la madurez; una división simplificada de los estilos de liderazgo y falta de claridad sobre la flexibilidad en el comportamiento del líder.

Otro modelo de liderazgo situacional fue el modelo de toma de decisiones desarrollado por V. Vroom y Yotton (Vroom, V. H. y Yetton, P. W., 1973) [13]. Según el modelo, hay cinco estilos de liderazgo que se utilizan según el grado en que se permite a los subordinados participar en la toma de decisiones:

  1. Autoritario I: todas las decisiones del líder se toman de forma independiente;
  2. Autoritario II: el líder usa la información recibida de los subordinados, pero luego toma una decisión de forma independiente;
  3. Asesoramiento I: la decisión independiente del gerente se basa en consultas individuales con subordinados;
  4. Aviso II: la decisión independiente del gerente se basa en consultas grupales con subordinados;
  5. Grupo (socio) II: las decisiones se toman junto con el grupo.
  6. Anteriormente en el modelo había un estilo de "grupo I", pero se excluyó, ya que se diferenciaba poco del estilo del "grupo II".

Para evaluar la situación por parte del líder, se han desarrollado siete criterios, que incluyen: el valor de la decisión; disponibilidad de información y experiencia; estructuración del problema; el significado del consentimiento de los subordinados; la probabilidad de apoyar una decisión única; motivación de subordinados; la probabilidad de conflicto entre subordinados.

Cada criterio se convierte en una pregunta que el directivo puede plantearse para valorar la situación.

Este modelo es muy conveniente para estructurar métodos de toma de decisiones. Sin embargo, el modelo en sí es solo un modelo de toma de decisiones, no de liderazgo. No explica cómo gestionar eficazmente a los subordinados y no dice nada sobre cómo crear motivación para la consecución del objetivo entre los seguidores, aunque en la toma de decisiones se tiene en cuenta el criterio mismo de motivar a los subordinados. El modelo, más bien, tiene como objetivo evitar conflictos y descontentos de los subordinados, con la única toma de decisiones y, a la inversa, en el proceso de incrementar la eficiencia de la decisión al involucrar a los subordinados en el proceso de su adopción.

El modelo de liderazgo situacional de Stinson & Johnson [11] sugiere que un estilo de liderazgo orientado a las relaciones es importante cuando se realiza un trabajo altamente estructurado, y el nivel de interés en el trabajo debe estar determinado tanto por las características de los seguidores como por la naturaleza del trabajo. sí mismo.

Un gran interés en el trabajo es efectivo en situaciones en las que:

  1. el trabajo está estructurado, los seguidores tienen una alta necesidad de logro e independencia y tienen conocimientos y experiencia;
  2. el trabajo no está estructurado, y los seguidores no sienten la necesidad de logro e independencia, su conocimiento y experiencia está por debajo del nivel requerido.

El bajo interés en el trabajo es efectivo para un líder cuando:

  1. el trabajo está muy estructurado y los seguidores no sienten la necesidad de logro e independencia, siempre que tengan los conocimientos y la experiencia necesarios;
  2. el trabajo no está estructurado y los seguidores tienen una fuerte necesidad de logro e independencia, dado que tienen mucho conocimiento y experiencia.

El modelo asume que las características de los seguidores son fundamentales para elegir un estilo eficaz para un líder.

En la teoría de los recursos conscientes, F. Fiedler y J. García (Fiedler & García) [5] buscaron investigar el proceso de lograr un alto rendimiento grupal. La teoría se basa en las siguientes premisas:

  1. Bajo estrés, el líder se concentra en temas menos importantes y sus habilidades cognitivas se distraen del objetivo principal. Como resultado, el grupo no está trabajando a plena capacidad.
  2. La capacidad cognitiva de los líderes autoritarios se correlaciona más estrechamente con el desempeño del grupo que los no autoritarios. Sin embargo, en ambos casos la correlación es positiva.
  3. Si el grupo no obedece las instrucciones del líder, los planes y decisiones no se pueden ejecutar. Esto significa que la correlación entre las habilidades cognitivas del líder y el desempeño del grupo es mayor cuando el grupo apoya al líder.
  4. Las habilidades cognitivas del líder solo aumentarán la efectividad del grupo en la medida en que sean necesarias para completar la tarea.
  5. El comportamiento autoritario de un líder estará determinado por la naturaleza de su relación con los subordinados, el grado de tarea estructurada y el grado de control sobre la situación.

Fiedler ha realizado investigaciones que respaldan las principales disposiciones de la teoría de los recursos cognitivos. Sin embargo, en su mayor parte, esto no es investigación de campo, sino de laboratorio, es decir, la cuestión de la generalización de esta teoría sigue abierta.

Otro modelo moderno de liderazgo situacional es el "modelo 3D de liderazgo situacional" de W. J. Reddin [9]. Se basa en factores situacionales tales como: la tecnología, el sistema de valores de la organización, el líder del líder y sus requisitos, los colegas del líder y sus subordinados.

El uso de un estilo inapropiado conduce al hecho de que los subordinados perciben que el líder desempeña un papel inusual.

El modelo también distingue dos modos de comportamiento del líder: orientación a la tarea y orientación a las relaciones.

A partir de estos parámetros se construyen dos matrices: la matriz de estilos de liderazgo y la matriz de percepción de estilos de liderazgo. Como resultado, puede obtener las siguientes combinaciones:

  1. El estilo de aislamiento se caracteriza por una combinación de baja orientación tanto hacia la relación como hacia la tarea. Los subordinados perciben a dicho líder como un burócrata (desertor);
  2. Un estilo de dedicación se define por una alta orientación a las tareas y una baja orientación a las relaciones. Los subordinados perciben a tal líder como un autócrata benevolente (déspota);
  3. Se utiliza un estilo cohesivo con un alto grado de orientación a las relaciones y un bajo grado de orientación a las tareas. Tal líder es percibido por sus subordinados como un "desarrollador" (misionero);
  4. Un estilo unificador asume tanto una orientación hacia la tarea como una relación. Para los subordinados, dicho líder actúa como un líder unificador (conciliador).

Si el estilo se elige correctamente, los subordinados perciben al líder de acuerdo con la primera característica (sin paréntesis). Si se elige incorrectamente, las características entre paréntesis se asignan al gerente.

Este concepto es interesante si estamos tratando de evaluar la relación entre los subordinados y el líder, sin embargo, no dice nada sobre la efectividad del grupo dependiendo del estilo de liderazgo. Después de todo, no se puede decir con certeza que al percibir al líder como un burócrata, el grupo trabajará de manera más eficiente que percibirlo como un vacilante.

Así, las teorías de la personalidad situacional logran incluir en su consideración tanto la importancia de las variables situacionales como la actividad del líder, lo que compensa las deficiencias de las teorías situacionales. Al mismo tiempo, también está aumentando el número de problemas asociados con la creciente complejidad de los conceptos. Existe la necesidad de desarrollar no solo métodos para formar un estilo de liderazgo, sino también métodos para evaluar de manera competente las variables situacionales, cuyo desarrollo es un asunto bastante difícil, y aquellos métodos que ya han sido desarrollados no siempre cumplen con los criterios científicos. personaje. A esto se suma el problema de la flexibilidad del comportamiento del líder. Por un lado, las teorías del comportamiento postulaban la posibilidad de enseñar el comportamiento de liderazgo, pero por otro lado, nadie cancelaba las principales disposiciones de la teoría de los rasgos de personalidad. En este sentido, podemos decir que incluso con la correcta determinación de los parámetros de la situación y la correcta elección del estilo de liderazgo, la implementación de este estilo de liderazgo puede resultar una tarea imposible para una persona en particular.

Teorías de la personalidad y la situación

El grupo de teorías de la personalidad y la situación toca lo anterior. En su marco, se consideran simultáneamente tanto los rasgos psicológicos de un líder como las condiciones en las que se desarrolla el proceso de liderazgo.

Entonces, E. Wesbur (E. Wesbur) declara que el estudio del liderazgo debe incluir los rasgos del individuo y las condiciones en las que actúa.

Según K. Keis, el liderazgo es el resultado de tres factores: rasgos de personalidad; propiedades del grupo y sus miembros; problema de grupo.

S. Kaze dice que el liderazgo se genera por tres factores: la personalidad del líder, el grupo de sus seguidores y la situación.

H. Gert y S. Mills creen que para comprender el fenómeno del liderazgo es necesario prestar atención a factores como los rasgos y motivos de un líder, su imagen, motivos de seguidores, rasgos de un rol de liderazgo, contexto institucional "y" situación ".

Así, este grupo de teorías limita el uso del liderazgo en un grado aún mayor que la teoría de los rasgos de personalidad, ya que indica no solo la necesidad de que un líder tenga ciertas cualidades personales innatas, sino que estas cualidades solo pueden aplicarse en una determinada situación. Como resultado, existe un problema de formación y desarrollo de líderes, que en este caso no es posible, así como el problema de seleccionar un líder para una situación específica. Esto, a su vez, conduce a la necesidad de desarrollar métodos válidos: en primer lugar, analizar la situación y, en segundo lugar, analizar las cualidades de liderazgo.

Conclusión.

Como señala F. Smith (F. Smith, 1999), por el momento ninguno de los modelos asume la posibilidad de determinar con precisión qué elementos de la situación pueden tener una influencia decisiva en la efectividad del liderazgo o bajo qué condiciones puede tener la mayor influencia.

Continuando con su pensamiento, vale la pena decir que el problema aquí, más bien, no es el enfoque incorrecto para determinar los factores situacionales, sino el enfoque incorrecto para comprender el fenómeno mismo del liderazgo.

Esto significa que, en la mayoría de los casos, el liderazgo se entiende como "liderazgo eficaz" y no como liderazgo como tal. Este concepto erróneo proviene de la traducción incorrecta del término extranjero "liderazgo", que en los países de habla inglesa significa tanto liderazgo como liderazgo (por lo tanto, simplemente no hay distinción entre liderazgo y liderazgo). Como resultado, el enfoque situacional es una continuación de las deficiencias del enfoque conductual y personal, ya que la mayoría de los investigadores dentro de su marco continúan utilizando la incomprensión del liderazgo, aunque complementan esta comprensión con variables situacionales. En la mayoría de los casos, no se presta atención a los propios seguidores y su motivación, y es precisamente la creación de motivación interna para que el seguidor logre un objetivo que es la función principal del líder.

Esto nos lleva a la necesidad de crear nuevos modelos alternativos de liderazgo situacional, en los que el liderazgo inicialmente se entenderá correctamente y solo luego se considerará en un contexto situacional específico.

Uno de estos intentos fue presentado en otro artículo del autor [1]. Consideró tres estilos de liderazgo: competitivo, complementario y cooperativo. El uso de un estilo u otro depende del grado de primatividad de los miembros del grupo (en este momento, el estudio de esta dependencia está en desarrollo). A su vez, estos estilos de liderazgo también se desarrollaron en la tesis de maestría, donde se destacaron una gran cantidad de variables situacionales que inciden en la formación de un estilo de liderazgo, ya en el contexto de la organización.

El valor de este modelo radica en que inicialmente se estudió la manifestación de los estilos de liderazgo identificados de forma aislada de la gestión (el autor de los estudios a partir de los cuales se elaboró la clasificación de estilos de liderazgo anterior es T. V. Bendas). Así, estos estilos permiten al menos aislarse de la influencia del factor formal en la efectividad del liderazgo, lo que nos da una correlación "más pura" entre manifestaciones de liderazgo y actividades grupales.

Sin embargo, el modelo propuesto anteriormente está previsto que se desarrolle en el marco de un enfoque integrador, sistémico y de procesos, incluyendo cada vez más variables en consideración. En particular, la dependencia descrita anteriormente de los estilos y situaciones de liderazgo se incluye en un modelo más amplio llamado "Complejo de liderazgo" [1] [2], que implica tener en cuenta variables tales como: las cualidades del líder, la forma en que el líder interactúa con el grupo, las cualidades del grupo y los seguidores individuales y factores externos.

Como conclusión, conviene recordar la necesidad de entender el liderazgo, en primer lugar, como un proceso socio-psicológico complejo, y no solo como una cadena de reacciones conductuales, y en segundo lugar, como un proceso asociado a la motivación de los seguidores, a la vez que la eficiencia. es sólo un efecto secundario. el efecto. La teoría de la gestión se ocupa de la teoría del liderazgo, no del liderazgo. Pero, curiosamente, es el verdadero liderazgo el que ayuda a aumentar la productividad de las actividades muchas veces. La mayor eficiencia se logrará cuando consideremos el liderazgo como una superestructura sobre el liderazgo, combinando así componentes racionales y motivadores.

Lista bibliográfica:

1. Avdeev P. Una visión moderna sobre la formación de estilos de liderazgo en una organización // Perspectivas para la economía mundial en condiciones de incertidumbre: materiales de conferencias científicas y prácticas de la Academia de Comercio Exterior de toda Rusia del Ministerio de Desarrollo Económico de Rusia. - M.: VAVT, 2013. (Colección de artículos de estudiantes y estudiantes de posgrado; Número 51).

2. Avdeev P. Direcciones modernas de desarrollo de liderazgo en organizaciones de comercio exterior // Perspectivas y riesgos del desarrollo de la economía global: materiales de conferencias científicas y prácticas VAVT / Academia de Comercio Exterior de toda Rusia del Ministerio de Desarrollo Económico de Rusia. - M.: VAVT, 2012. (Colección de artículos de estudiantes y estudiantes de posgrado; Número 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Psicología social organizacional. SPb.: Rech, 2000 S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Una teoría de la eficacia del liderazgo. Nueva York: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. y García, J. E. Nuevos enfoques de liderazgo, recursos cognitivos y desempeño organizacional, Nueva York: John Wiley and Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Entonces, desea conocer su estilo de liderazgo. Capacitación y desarrollo (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Una teoría del camino-meta de la efectividad del liderazgo. Ciencias administrativas trimestrales 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Sustituto del liderazgo: su significado y medida. Comportamiento organizacional y desempeño humano 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Efectividad gerencial N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. El estudio de la sociología. Nueva York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. The Path Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinement // Academy of Management Journal -18, No. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Liderazgo y Organización. Un enfoque de la ciencia del comportamiento N. Y., 1961.

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