Cambiar Creencias Como Método Moderno De Motivación Del Personal

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 15:43

En la etapa actual, se presta cada vez más atención a la interacción informal entre el gerente y sus subordinados, lo que determina los requisitos para el conjunto de competencias que necesita poseer al organizar esta interacción. Una de las tareas urgentes es encontrar formas de mejorar la eficiencia de los métodos de motivación del personal. La solución a este problema se ve facilitada por el desarrollo y la mejora de los métodos de motivación, uno de los cuales es el método de cambio de creencias.

Desafortunadamente, el concepto mismo de "creencia" no está lo suficientemente desarrollado, especialmente en un sentido práctico, ya que solo algunas direcciones psicoterapéuticas de la psicología trabajan con creencias.

En la terapia cognitiva, las creencias se dividen en dos tipos, profundas e intermedias:

• Creencias profundas - estas son actitudes que son tan profundas y fundamentales que las personas a menudo no pueden expresarlas con claridad e incluso simplemente darse cuenta de ellas.
• Basado en creencias más profundas, creencias intermediaseso incluye relaciones, reglas y suposiciones.

Es difícil discutir el hecho de que hay bastantes niveles de creencias. El criterio de profundidad en este caso es el número de: reforzar la creencia; actitudes subconscientes; hechos que apoyan la creencia; predisposición de este tipo de personalidad a esta creencia. Sin embargo, la definición en sí es, en primer lugar, demasiado amplia y, en segundo lugar, borra la diferencia entre el concepto mismo de "creencia" y los conceptos de "actitud" y "suposición".

Se presta mucha atención al trabajo con creencias en la programación neurolingüística (PNL), que es una rama de la psicología cognitiva que se ocupa del modelado de habilidades conductuales. En PNL, la descripción de las estructuras lingüísticas a partir de las cuales se construyen se utiliza como definición de creencias. Estas estructuras son:

1. Equivalente complejo … Una forma en la que se equiparan dos conceptos (A = B).
2. Relación causal … Una estructura en la que un concepto es la causa o efecto de otro concepto (si A, entonces B).

A menudo, una persona solo dice la parte negativa de una creencia, por ejemplo, cuando una persona dice que es un mal empleado, sin explicar las razones de tal opinión. El desafío es revelar completamente esta creencia.

La creencia, en PNL, es una generalización que hacemos sobre el mundo que nos rodea y nuestras formas de interactuar con él. Al mismo tiempo, las creencias son uno de los niveles lógicos de la pirámide desarrollada por Robert Dilts. Incluye los siguientes niveles de abajo hacia arriba: entorno, comportamiento, habilidades y destrezas, creencias y valores, identificación, misión.

Inicialmente, en la pirámide de niveles lógicos, el nivel de creencias y el nivel de valores se combinaron en uno. Por el momento, están separados, lo que parece más correcto desde un punto de vista lógico. De hecho, incluso en el sentido lingüístico, estos conceptos se designan de diferentes maneras. Si, como ya se mencionó, las creencias se expresan creando equivalentes complejos y relaciones causales, entonces los valores se expresan en forma de nominalizaciones (sustantivos verbales como "amor", "armonía", "respeto", etc.). Al hacerlo, las creencias son el vínculo entre los valores y nuestro comportamiento real.

Para concretar el concepto de "creencia" es necesario trazar el proceso de formación de creencias. Podemos distinguir dos formas principales de formar creencias: nuestra propia experiencia y la experiencia de otras personas (cuando una persona simplemente copia las creencias de otras personas sin tener experiencia que las confirme).

La formación de creencias a partir de la experiencia personal es un proceso más complejo, que consta de las siguientes etapas: (1) ocurre una determinada situación; (2) la persona percibe e interpreta la situación dada; (3) hay una generalización de la interpretación de la situación; (4) se crea la creencia.

Inmediatamente puede hacer la pregunta: "¿Por qué, al percibir la misma situación, diferentes personas pueden desarrollar creencias diferentes?" La respuesta está en las características individuales de la persona.

Tan pronto como una persona recibe información del entorno externo, comienza el proceso de su percepción e interpretación, es decir. la información pasa a través de sus filtros de percepción (filtros de percepción: ideas individuales, experiencias, creencias, valores, metaprogramas, recuerdos y lenguaje que forman e influyen en nuestro modelo del mundo). Así, una vez formada, la creencia tiene un impacto en la percepción posterior de nueva información. Como resultado, podemos dar la siguiente definición de creencias).

Creencia - Se trata de una interpretación generalizada de la experiencia, que se extiende a la percepción de nuevas situaciones que tienen ciertas similitudes, con situaciones por las que se formó esta creencia.

Las creencias cumplen una serie de funciones: (1) optimizar el almacenamiento de información; (2) creencias como filtro de percepción; (3) creencias como criterio para elegir patrones de comportamiento en situaciones nuevas; (4) las creencias dan forma a la personalidad (la totalidad de las creencias se refleja en nuestra personalidad y carácter); (5) las creencias son un reflejo de actitudes y complejos inconscientes; (6) las creencias como recurso (la creencia puede ser tanto un factor estimulante como un factor limitante); (7) la función creativa de las creencias (basándonos en creencias ya existentes, construimos nuevas teorías y conceptos).

Las creencias son de los siguientes tipos:

1. Creencias sobre los recursos Son creencias que contienen un determinado recurso para lograr una meta. Tales creencias implican la presencia de oportunidades y motivación en una persona, y el atractivo de la situación sobre la cual se creó la creencia. Un punto aparte, pero muy importante, es que una creencia en los recursos es una creencia que refleja de manera adecuada y realista una situación real.

2. Creencias neutrales - se trata de creencias de tipo general (tanto objetivas como subjetivas), que constituyen un conjunto de verdades generales y conceptos científicos a los que se adhiere la mayoría de las personas, y que no tienen un impacto emocional en la persona.

3. Creencia limitante … Estas son las creencias que contienen algún tipo de recurso negativo. También pueden referirse a la persona o situación.

La tarea del gerente es transformar el tercero y, si es posible, el segundo tipo de creencia en el primero. Esto se aplica a las creencias tanto del gerente como de sus colegas o subordinados.

Ahora vale la pena pasar a esa clasificación instrumental de creencias que nos ayudará a comprender la dirección de trabajar con creencias. Las creencias se pueden clasificar en dos dimensiones. El primero es el objeto de persuasión (una persona (yo, tú, él, tú, etc.) o un fenómeno (vida, destino, empresa, etc.)), el segundo es el estado del objeto o su acción. Son posibles otras clasificaciones de creencias, basadas en la diversidad de los propios filtros perceptuales. Es importante reducir la convicción de una persona a la forma "Sí, quiero" y trabajar con él, porque solo en este caso se responsabiliza de sí mismo y al mismo tiempo puede controlar sus acciones. A veces es difícil reducir una creencia a la forma "Sí, quiero", entonces debe reevaluar la creencia existente.

Trabajar con creencias consta de los siguientes pasos: (1) identificar creencias limitantes; (2) concretar creencias; (3) elegir un método para trabajar con persuasión; (4) Trabajar con la persuasión y cambiar la persuasión; (5) fijación de creencias; (6) creando una actitud para el futuro.

Los dos primeros pasos también pueden incluir subpuntos: determinar la necesidad de una creencia e identificar pensamientos y creencias reforzantes. Al mismo tiempo, el gerente debe comprender que es poco probable que pueda influir en las creencias más profundas o problemáticas, por lo que este trabajo debe dejarse en manos del psicoterapeuta.

El resultado de la cuarta etapa puede ser: (1) rechazo de la creencia; (2) formular una nueva creencia; (3) cambio de creencias. Como regla general, el primer resultado siempre va seguido del segundo. La tercera opción implica un cambio de creencias con la introducción de un recurso y responsabilidad personal (un incentivo para un empleado).

Arreglar una creencia implica desarrollar una nueva creencia. Es necesario desarrollar el tema y discutir los puntos problemáticos, no limitándose a la única técnica de trabajar con creencias. La creación de una nueva actitud implica el desarrollo de un plan de acción para reforzar una nueva creencia y motivación del empleado para lograr el resultado planeado.

Pasemos a los métodos mismos de trabajar con la persuasión.

El primer método es el metamodelo (también la forma principal de desarrollar). El metamodelo identifica aquellos patrones lingüísticos que oscurecen el significado de la comunicación, e identifica preguntas y métodos específicos destinados a aclarar y cuestionar las inexactitudes del lenguaje para reconectarlas con la experiencia sensorial y concretizarlas.

Metamodelo de lenguaje (Patrón lingüístico. Tarea. Método):

1. Sustantivos y pronombres vagos (todos, personas, vida). Recupere la información faltante. Preguntas: "¿Quién / Qué / Cuál exactamente?"
2. Verbos inespecíficos (amor, respeto). Identificar el conjunto específico de acciones implicadas por el hablante ("¿cómo exactamente?").
3. Nominalizaciones (amor, honestidad, fe). Convierta un evento en un proceso. Úselo como predicado ("¿cómo exactamente debería ser amado? / ¿Cómo debería manifestarse el amor por usted?").
4. Cuantitativo universal (todo, nunca, todos, siempre) Encontrar contradicciones con la experiencia ("¿cuándo exactamente?").
5. Operadores modales de posibilidad y necesidad (No puedo, no es posible, debería). Rompe las limitaciones. Cruzando los límites de lo posible ("¿y si no haces esto?").
6. Comparación con el defecto (él está peor, yo soy mejor) Averigüe con qué se está comparando ("¿comparado con quién / con qué?").
7. Causa e investigación (si nos guía, no seremos capaces de afrontarlo). Descubra si el supuesto de causalidad es válido. ¿Cómo X llama a Y? ("¿Cómo puede afectar su liderazgo su productividad?")
8. Lectura de la mente (crees que soy un mal empleado). Descubra una forma de obtener información. ¿Cómo supiste esa X? ("¿Te dije eso?")

El segundo método es "reencuadrar"

Los fundadores de la PNL, Richard Bandler y John Grinder, identificaron los siguientes tipos de reencuadre:

1. reencuadrar el contenido Implica un cambio en nuestro punto de vista o en el nivel de percepción de un determinado comportamiento o situación ("el fracaso de las negociaciones te trajo una nueva experiencia").

2. Replanteando el contexto se relaciona con el hecho de que una determinada experiencia, comportamiento o evento tiene diferentes significados y consecuencias, dependiendo del contexto inicial (“las negociaciones que ha realizado se consideran exitosas en comparación con las de la empresa X ayer”).

Robert Dilts amplió el concepto de "reencuadre", destacando los métodos de reencuadre individuales:

1. Intención … Transferencia de la atención de una persona a la intención positiva de sus acciones (“lo principal es que querías ayudar”).
2. Primordial: reemplazar una de las palabras con una nueva palabra que signifique algo similar, pero con una connotación diferente (incompetente - necesita capacitación).
3. Consecuencias. El gerente dirige la atención del empleado a una consecuencia positiva de su decisión, que no es obvia para él (“aunque tuviste que despedirlo, aumentaste la productividad del departamento”).
4. Separación … Este patrón tiene la intención de concretar una creencia ("¿significa que usted lo despidió que es incompetente?").
5. Unión … Se trata de un movimiento hacia algo más grande y abstracto (“sí, fracasamos en las últimas negociaciones, pero aportamos una experiencia única a las actividades de la empresa”).
6. Analogía … La analogía es la búsqueda de una relación (situación análoga) donde se cuestiona una creencia determinada. Además, como analogía, se pueden utilizar varias metáforas (“todo el que viene a trabajar por primera vez no está seguro de sí mismo, pero pronto adquiere conocimientos”).
7. Cambiar el tamaño de un marco … El gerente cambia el marco de la situación para que el empleado pueda ver su creencia de una manera más favorable ("parece difícil ahora, pero dentro de diez años usted estará menospreciando este problema").
8. Cambiar a un resultado diferente … Debemos encontrar otro resultado que aporte un aspecto positivo a esta creencia ("sí, el trabajo es difícil, pero se gana una experiencia invaluable")
9. Modelo del mundo … Este patrón ayuda a una persona a mirar la situación desde la perspectiva de otra persona (“aunque pienses que has fallado en las negociaciones, vi que hiciste todo bien, esto debería servir como criterio para tu profesionalismo”).
10. Estrategia de realidad … Prestamos atención a la fuente de formación de la creencia ("¿de dónde sacaste la idea de que hiciste mal tu trabajo, te lo dije?").
11. El ejemplo opuesto … Está buscando excepciones a la regla, es decir, eventos que contradicen esta creencia (“A pesar de su fracaso hoy, hizo un gran trabajo toda la semana”).
12. Jerarquía de criterios (valores). Nuestra tarea es identificar un valor superior que corresponda a esta creencia ("es más importante que usted le dé una lección al empleado, o que logre una mayor productividad").
13. Aplicar a ti mismo … Este patrón ayuda al cliente a situarse en la posición de evaluador y observador, de modo que pueda reevaluar su creencia (“También veo que a los subordinados no les agradas, pero ¿cómo te sientes con ellos?”).
14. Meta marco … El metamarco es la creación de una creencia en relación con una creencia ("solo dices esto porque tienes miedo al fracaso").

Terry Mahoney agregó los siguientes tipos de promociones aquí:

1. Desafío a la persuasión … Desafiamos una creencia señalando sus defectos ("¿y cree que tendrá éxito con esa creencia?").
2. Aplicar la persuasión al oyente … El gerente aplica la persuasión del empleado a sí mismo para medir su reacción ("Yo era como usted al comienzo de mi carrera").
3. Afirmación inversa. Cambiamos la dirección de la lógica de la persuasión (convicción: "Soy un líder incompetente, tuve que despedir a este empleado", la respuesta: "¿Despedir a un empleado siempre significa que el líder es incompetente?").
4. Cambio de nivel lógico … Aquí usamos una pirámide de niveles lógicos (“crees que hiciste todo mal (nivel de comportamiento), pero eres un buen trabajador (nivel de identificación”).

Cada uno de los métodos de reencuadre corresponde a un cambio en un filtro de percepción separado (algunos investigadores identifican más de 250 filtros de percepción). Todo el trabajo consiste en aislar un metaprograma y luego hacer una pregunta en el otro extremo de ese metaprograma.

También puede utilizar estrategias provocativas para trabajar con creencias. Hay dos tipos de provocaciones:

1. Ataque directo a los valores del cliente. Muy a menudo, esta estrategia se utiliza en entrevistas de trabajo estresantes, cuando el entrevistador describe deliberadamente el futuro trabajo, sobrestimando su complejidad y subestimando los méritos del candidato. Tal estrategia provoca una protesta interna tormentosa en el candidato, comienza a ver esto como un desafío para sí mismo, lo que lo motiva a seguir adelante.
2. Burlarse de una creencia problemática … Para esto se puede utilizar cualquier forma de humor. La técnica más apropiada aquí es el absurdo, cuando llevamos la creencia de una persona al punto del absurdo.

Es importante comprender que su uso es legítimo en determinadas relaciones con los empleados.

Varias técnicas para trabajar con creencias también se aplican a la terapia cognitiva:

1. Diálogo socrático … El gerente debe mantener un diálogo con el empleado, que consiste en una cadena de declaraciones con las que el empleado no puede estar en desacuerdo. Al final, simplemente abandona su creencia.
2. Experimento de comportamiento … En este caso, el gerente le pide al empleado que intente refutar la creencia en su presencia. Si tiene éxito, la creencia cambia.
3. "Como si". En este caso, puede pedirle al empleado que se comporte como si no creyera en sus creencias.
4. Usando las opiniones de los demás … El gerente puede preguntar directamente a los colegas del empleado en qué medida sus creencias reflejan realmente la situación. Por supuesto, esta técnica funciona con mayor eficacia cuando el objeto de la persuasión son los propios colegas.
5. Juego emotivo racional. Esta técnica implica el intercambio de roles entre el gerente y el empleado. El gerente comienza a convencer al empleado de lo mismo de lo que el propio empleado no está seguro, mientras que este último intenta refutar la creencia del gerente.
6. Comparación de pros y contras. El gerente y el empleado evalúan objetivamente todos los pros y contras de la situación problemática.

El último método es el método de coaching.… La conclusión es: primero, transformar una formulación negativa en positiva, es decir, Pon una meta; en segundo lugar, discutir con el empleado las formas de lograrlo; en tercer lugar, formular una nueva creencia, basada en el objetivo y la forma de lograrlo. Entonces, la creencia "Creo que no soy lo suficientemente competente para el trabajo" se puede transformar en la creencia "si tomo la capacitación esta semana, seré lo suficientemente competente para hacer el trabajo".

El cambio de creencias será una adición significativa al sistema de competencias del jefe de una organización de comercio exterior. Este método ayudará a aumentar la lealtad de los empleados hacia la empresa y hacia un gerente específico (ya que el gerente que lo usa es percibido muy a menudo como una persona sabia y autorizada). El resultado también será una mejora del clima psicológico en el equipo y la capacidad de prevenir conflictos trabajando con los puntos de vista de las partes en conflicto. Este método encaja perfectamente en el sistema organizativo de cualquier empresa.

Lista bibliográfica

1. Beck Judith. Terapia cognitiva. Guía completa. - Williams, 2006.
2. Bandler Richard, Grinder John. Reencuadre: orientación de la personalidad mediante estrategias de habla. - NPO MODEK, 1995.
3. Dilts Robert. Trucos de la lengua. Cambio de creencias con PNL. - Peter, 2012.
4. Raspopov V. M. Gestión de cambios: un tutorial modular. - VAVT, 2007.
5. Farrelli F., Brandsma J. Terapia provocadora. - Ekaterinburg. 1996.