Mecanismos Psicológicos Del Liderazgo Transformacional

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 15:43

Liderazgo transformacional de la teoría del gran hombre (señalado en los escritos de Lao Tse, Confucio, Aristóteles, Platón y otros autores antiguos). Esta teoría está científicamente incorporada en la teoría de los rasgos, que se origina en los trabajos de T. Carlyle y F. Galton.

La esencia de estas teorías radica en el postulado de la singularidad de un líder y las cualidades innatas de liderazgo. Un líder no puede ser entrenado y formado, un líder solo puede nacer. Por lo tanto, esta teoría recibió un mayor desarrollo en la búsqueda y el estudio de un conjunto particular de cualidades inherentes a un líder eficaz.

Sin embargo, la teoría de los rasgos ha formado otra rama: la teoría del liderazgo carismático. En el marco de esta teoría, solo se habló de una cualidad, que convierte a una persona en líder: el carisma. Este concepto se menciona en la Biblia. La comprensión tradicional del término asumía que el individuo tiene un destino que dirigir y, por lo tanto, está dotado "desde arriba" de cualidades únicas que lo ayudan en la implementación de la misión.

Este concepto fue introducido por primera vez en uso científico por Max Weber. Según Weber, el "carisma" debería llamarse una cualidad otorgada por Dios. Es gracias a él que los demás perciben a una persona como dotada de características sobrenaturales. La obediencia, según Weber, puede provenir de consideraciones racionales, hábitos o simpatía personal. De ahí que, respectivamente, se distingan tres tipos de liderazgo: racional, tradicional y carismático [21].

Después del trabajo de Weber, continuó la investigación sobre el concepto de carisma. También aparecieron conceptos religiosos exóticos de carisma [3]. Se han realizado estudios sobre las consecuencias negativas y los mecanismos neuróticos del uso del carisma [8]. Finalmente, muchos sociólogos han intentado determinar el significado del carisma en la vida de la sociedad [11; 22]. Sin embargo, durante todo este tiempo, el carisma siguió siendo un concepto abstracto asociado con algo sobrenatural y no se prestó a una justificación científica clara.

Comenzó una nueva era con Jean Blondel, quien criticó a Weber por no romper con los orígenes religiosos del carisma. El carisma, según Blondel, es una cualidad que puedes formar tú mismo.

Además, aparece el concepto de carisma fabricado [13], que considera esta cualidad como una simple imagen a los ojos de los sujetos perceptores, más que como una cualidad personal real llena de contenido místico. Muchos autores han hablado de cómo se puede desarrollar el carisma mediante la formación.

Así, el carisma ha pasado a la categoría de fenómenos que pueden describirse objetivamente analizando el comportamiento y las cualidades personales de los carismáticos (una de estas descripciones se puede encontrar, por ejemplo, en la teoría de Robert House [18]).

Teoría del liderazgo transformacional

Por primera vez, J. V. introdujo el término "liderazgo transformacional". Downton (J. V. Downton, 1973). Sin embargo, este concepto fue desarrollado por James MacGregor Burns, en su libro de 1978 "Leadership". Según J. M. Quemaduras, el liderazgo transformacional no es un conjunto de rasgos de personalidad específicos, sino un proceso en el que un líder y un seguidor, interactuando de cierta manera, se elevan mutuamente a un nivel superior de motivación y desarrollo personal / moral. Para hacer esto, los líderes recurren a los más altos ideales y valores de las personas, y también los ponen en práctica.

J. M. Burns, de hecho, se convirtió en el primero en señalar que el liderazgo real no solo genera cambios en el entorno externo y permite alcanzar ciertas metas, sino que también cambia la personalidad de las personas involucradas en este proceso.

Bernard Bass, un seguidor de Burns, exploró el liderazgo en el contexto de cómo un líder transformacional afecta a los seguidores. Identificó tres formas de tal influencia: aumentar la conciencia de los seguidores del valor de la tarea; centrar la atención de los seguidores en los objetivos del grupo, más que en sus propios intereses; activación de las necesidades del más alto nivel.

A diferencia de J. M. Burns, quien consideraba los valores más altos en conexión inseparable con la personalidad del líder, B. Bass percibió este estado de cosas como algo inmoral, planteando así el tema de la ética del liderazgo.

El liderazgo transformacional incluye cuatro componentes principales [6]:

1. Carisma e influencia idealizada. Es el grado de atractivo del comportamiento del líder, según el cual los seguidores se identifican con él. Un líder carismático demuestra confianza usando posturas y gestos específicos y, por lo tanto, apela al nivel emocional de percepción. La implementación de tal comportamiento es posible si el propio líder tiene un cierto conjunto de valores e ideales a los que sigue, que demuestra en cada una de sus acciones.
2. Motivación inspiradora. Este es el grado en el que un líder comunica su visión a sus seguidores de una manera que los inspira. Los líderes los desafían estableciendo estándares más altos de comportamiento, comunicando el significado de la tarea y expectativas optimistas sobre su finalización.
3. Estimulación intelectual. El líder anima a los empleados a usar su imaginación, pensar por sí mismos y buscar nuevas formas creativas de resolver problemas comunes. Con la ayuda de una visión, transmite a los seguidores una imagen general y un marco en el que cada individuo llevará a cabo sus actividades.
4. Enfoque individual. Es el grado en que un líder escucha las necesidades, deseos y valores de cada individuo. El líder también reconoce y premia la contribución de cada individuo a la causa común.

El comportamiento de un líder tiene una variedad de emociones y sentimientos. En particular, el proceso de inspirar motivación se caracteriza por el entusiasmo, el optimismo y la emoción; por la influencia idealizada: determinación, confianza y orgullo; para la estimulación intelectual: disgusto, desafío e ira; para un enfoque individual: simpatía, cuidado y amor [8]. Los líderes transformacionales pueden usar emociones positivas y negativas para influir en los seguidores para que superen sus intereses personales y motivarlos a trabajar por el bien del grupo. Según los resultados de la investigación, los líderes transformacionales expresan más emociones positivas que las no transformacionales [5; 12].

En el liderazgo transformacional, se presta mucha atención a la conciencia. La atención plena debe referirse a los sentimientos, acciones y pensamientos del líder, por un lado, y por otro lado, a la reacción de los seguidores al comportamiento del líder. A medida que aumenta la conciencia, también lo hace la motivación del líder, así como su capacidad para influir en los demás. Esto se debe a que con el crecimiento de la conciencia surge una percepción más clara: el líder, consciente de sus necesidades y de las necesidades de los demás, puede seleccionar aquellas formas de acción que conduzcan directamente a la satisfacción de estas necesidades.

Cuando se le pregunta sobre las características de un líder, se da el siguiente conjunto: el líder debe inspirarse él mismo en su idea y demostrarla; el líder debe estar en contacto consigo mismo, con el mundo y con las personas que lo rodean; el líder debe tener una visión y transmitirla con pasión y emoción, lo que le permitirá sortear la lógica de la persona y hablar directamente a su "corazón"; el líder debe prestar atención a cada individuo; el líder debe estar abierto a cosas nuevas.

El comportamiento de un líder transformacional es el siguiente: desarrollar y compartir una visión del futuro; buscando una forma de obtener el máximo resultado utilizando las habilidades de las personas; muestra cuidado y respeto; invierte en su propio desarrollo y desarrollo de seguidores; desarrolla una cultura de cooperación; empodera a otros para que demuestren liderazgo; construye relaciones de confianza; se concentra en los valores más altos; indicar lo que es importante, correcto, bello; logra el mayor beneficio para el mayor número de personas; logra la correspondencia entre los valores personales y los valores de los seguidores;

A menudo se destacan otras cualidades de un líder, pero ya aquí está claro que estas recomendaciones son bastante abstractas. La herramienta más común para evaluar el liderazgo transformacional es el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ). Sin embargo, existen muchas otras opciones de evaluación.

Mecanismos de liderazgo transformacional

En este artículo, intentaremos delinear los mecanismos psicológicos y parcialmente fisiológicos del liderazgo transformacional y carismático. Para ello, consideraremos el proceso de liderazgo transformacional desde dos lados: desde el lado de la interacción del líder y el seguidor; desde el lado de la personalidad del líder.

Los mecanismos de influencia del líder sobre los seguidores.

Las emociones juegan un papel esencial en el liderazgo transformacional. La expresión convincente de emociones positivas en el proceso de comunicación contribuye a la transferencia de información sobre la alta probabilidad de lograr la meta [9; 10] y aumentar la confianza de los seguidores en el logro de los indicadores esperados [20; 23]. La autoconfianza también puede afectar la preparación psicológica de los seguidores, que caracteriza los recursos físicos, emocionales y psicológicos disponibles necesarios para realizar el trabajo [15; 18].

Los seguidores responden positivamente a las emociones positivas de los líderes [6; 7; 10]. La influencia de las emociones de los líderes en las reacciones afectivas de los seguidores puede explicarse por la contaminación emocional [10; diecinueve; 23] y emoción [16; 23].

Los seguidores experimentan emociones más positivas, muy probablemente a través de la contaminación emocional cuando perciben un estado emocional a nivel subconsciente [6; 10; dieciséis]. En particular, cuando, al demostrar un enfoque individual a los seguidores, los líderes expresan empatía y preocupación, sus seguidores notan un alto nivel de seguridad psicológica y apego emocional al líder [6].

Esto introduce dos posibles estilos de comportamiento de líder.

1. Resonante, cuando dos personas (o un grupo de personas) están sintonizados con la misma onda emocional, es decir. siéntete sincronizado.

2. Discordante cuando dos personas o un grupo de personas se sienten constantemente incómodos.

Encontramos referencias a los procesos de infección mental ya en los trabajos de los grandes sociólogos Gustav Le Bon y Gabriel Tarde. El primero de los cuales predeterminó todos los procesos sociales por el efecto de la infección mental, y el segundo por la teoría de la imitación.

La teoría de Jean Gabriel Tarde se basó en la transferencia directa de información de la mente de una persona a otra. Entre los principales procesos sociales, destacó la imitación. Mediante la teoría de la imitación, explicó todo tipo de interacciones interpersonales y colectivas. Tarde interpretó el comportamiento de grupo como la hipnotización de muchas personas basada en la imitación, y este comportamiento en sí mismo, como una de las formas de sonambulismo.

Gustave Le Bon tenía ideas similares a las de J. G. Tarde. Creó una tipología de líderes por varias razones.

1. Por la naturaleza temporal de la influencia: líderes enérgicos a corto plazo y líderes capaces de una influencia fuerte, duradera y persistente.
2. Por medio de la influencia, utilizan: afirmación (un dicho corto sin evidencia ni razonamiento), repetición (a menudo la misma afirmación) e infección (una de las manifestaciones es la imitación).
3. Por el "tipo" de encanto: adquirido (asociado con un nombre, riqueza, reputación), personal (encanto mágico) y asociado con el éxito [1].

Estudió a la multitud y argumentó que en ella se forma una inteligencia colectiva especial, que se produce debido a tres mecanismos: anonimato, contagio y sugestión. Nos interesan especialmente los dos últimos: la infección y la sugestión. Por infección, entendió la propagación de los estados mentales de unas personas a otras. La sugestibilidad es una percepción acrítica de ciertas acciones. Así, la formación de multitudes y otros procesos sociales se explicaron por la hipnotización de los individuos.

Las disposiciones que Zh. G. Tarde y G. Le Bon es más descriptivo que empírico. El proceso de hipnotización recibió su justificación material en las obras de autores rusos como I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky et al. En sus trabajos, la hipnosis comenzó a entenderse como la creación de un foco estable de excitación (dominante) en el cerebro, en un contexto de inhibición general. El estado inhibitorio implica, por un lado, un estado de transición entre el sueño y la vigilia y, por otro lado, la ausencia de un factor crítico, es decir. una persona en un estado de hipnosis no evalúa críticamente la información que proviene del hipnotizador (a menos que, por supuesto, afecte sus intereses básicos). Por lo tanto, una sugerencia que satisfaga las necesidades del individuo generalmente es aceptada y respaldada. La mayoría de las investigaciones modernas sobre el cerebro durante la hipnosis respaldan la proposición de Pavlov de que la hipnosis es un estado intermedio entre el sueño y la vigilia.

Por otro lado, I. Bernheim, el fundador de toda la dirección moderna de la hipnosis, argumentó que para la implementación de la sugerencia no es necesario sumergir a una persona en el estado descrito, pero este estado hará que esta o aquella sugerencia sea más precisa. eficaz y aceptable para el cliente.

Ahora veamos cuál es la función del estado, al que hemos dedicado tanto espacio, y averigüemos cómo se relaciona con el liderazgo transformacional. Este estado consiste en la relación de los procesos de excitación e inhibición en la corteza y la zona subcortical. El primero es responsable del pensamiento lógico, el segundo de nuestras emociones. La tarea de activar el estado de hipnosis es apagar la crítica y el pensamiento lógico. Para ello, una persona realmente puede sumergirse en un medio adormecimiento, pero se pueden utilizar otros métodos, por ejemplo, para despertar en él tal o cual estado emocional. Como saben, el volumen de nuestra conciencia / atención es limitado y las emociones también forman parte de este volumen. Cuanto más se destina el volumen de la conciencia a los objetos y procesos ajenos, menos queda para la crítica y se acepta la sugestión.

Podemos ilustrar esto con un ejemplo. Supongamos que un paciente acaba de dar los resultados de la prueba a su médico y está esperando un diagnóstico de él. Este diagnóstico tiene un significado fatal para él: las próximas palabras del médico pueden determinar su destino. El médico dice que todo está bien, el paciente se calma y regresa tranquilamente a casa. Esta fue la sugerencia. Después de todo, el paciente no dudó ni por un segundo de lo que le había dicho el médico. Y sería una tontería no confiar en esta situación. Además, el paciente no necesitaba ser sacrificado ni realizado con otras operaciones. Basta con ser la persona de la que el paciente tiene una opinión como experto. Lo más sorprendente es que si el médico anunció un diagnóstico infructuoso y al mismo tiempo se equivocó, entonces el paciente podría tener síntomas que antes no estaban, lo que también es una característica de sugestión y se basa en ciertos mecanismos fisiológicos que vamos a tener. no considerar aquí. Solo hay que decir que en el momento en que se anuncia el diagnóstico, una idea se asienta en la cabeza de una persona, se crea un dominante, que atrae todos los pensamientos, acciones y emociones del paciente, lo que lleva a la implementación de esta idea.

Por lo tanto, para la sugerencia, fue suficiente confianza simple, fe en la experiencia de otra persona y una fuerte excitación emocional.

Ahora quedará bastante claro para el lector cómo el liderazgo transformacional, donde se pone el énfasis principal en construir relaciones de confianza, crear una visión (dominante) y el carisma de un líder, está conectado con los procesos de hipnosis.

Otro concepto que explica el impacto del líder transformacional en los seguidores es la teoría del aprendizaje social, cuyo principal exponente es Albert Bandura. La teoría del aprendizaje social establece que un organismo puede aprender no solo a través del condicionamiento clásico u operante, sino también a través de la imitación ordinaria. Fisiológicamente, la imitación está predeterminada por la existencia de neuronas espejo, que realizan la función de reconocer y comprender el comportamiento de otras personas. Además, de acuerdo con el concepto de A. Bandura, un individuo no necesita recibir refuerzo para una acción imitativa, por el contrario, la realización de tal acción puede servir en sí misma como un refuerzo y en el futuro ser realizada automáticamente. De ahí la importancia de predicar con el ejemplo en el liderazgo transformacional.

Los procesos de imitación y sugestión son bastante similares, de hecho, el modelo de comportamiento proporcionado por otra persona por sí solo sirve como sugerencia. Por lo tanto, las cualidades del modelo son las mismas en ambos casos: el modelo debe ser brillante, inusual, atractivo y demostrar un comportamiento significativo. Estas cualidades las da el propio A. Bandura.

Mecanismos de desarrollo de liderazgo

En el liderazgo transformacional se presta mucha atención a la atención plena. El líder debe incluir en la esfera de la conciencia sus emociones, necesidades, motivos, pensamientos, comportamiento y las mismas cualidades inherentes a los seguidores. Un líder debe articular una visión basada en sus propias necesidades y las necesidades de los demás. Por lo tanto, se requiere que un líder sea claramente consciente de sus procesos mentales, y especialmente del estado emocional (después de todo, es a través de las emociones que nuestras necesidades también se manifiestan). Entonces, los líderes experimentan espontáneamente las emociones que demuestran [2; 6; 9], o crear y demostrar las emociones correspondientes [20]. Es decir, los líderes controlan sus sentimientos y / o su expresión, es decir, realizan un trabajo emocional [7; catorce].

La teoría de la inteligencia emocional de John Mayer y Peter Solovey, desarrollada más tarde por Goleman Daniel, describe más claramente la figura de un líder en esta línea.

El concepto de inteligencia emocional se basa en la presencia en el cerebro de regiones denominadas colectivamente cerebro emocional (sistema límbico). El cerebro emocional es responsable tanto de la expresión de nuestras emociones como de nuestra memoria. Así, durante la memorización, el hipocampo (una de las zonas del cerebro emocional) conecta la información sensorial con el estado emocional y, tras la presentación posterior de información sensorial similar, se desencadena la reacción emocional ya impresa.

Según los autores de la teoría, por ejemplo, la intuición humana se basa en estos procesos. Un individuo, encontrándose en una situación nueva, puede evaluarla como favorable desde el punto de vista de la lógica, pero un presentimiento dice lo contrario. Esto se debe al hecho de que esta nueva situación se asemeja a una situación similar en el pasado, que condujo a un mal resultado y ahora se hace sentir, mientras que el individuo puede no ser consciente de esta conexión. Así, al desarrollar la confianza en sí mismo, el individuo desarrolla la intuición y tiene la oportunidad de evitar situaciones desfavorables de antemano.

Sin embargo, la inteligencia emocional es algo diferente y más que el cerebro emocional, y más bien incluye todo el funcionamiento del cerebro. Así, Daniel Goleman identifica los siguientes componentes de la inteligencia emocional: conocimiento de uno mismo y de las propias emociones; la capacidad de controlarse a sí mismo y a sus sentimientos; la capacidad de comprender los sentimientos y deseos de otras personas; la capacidad de manejar los sentimientos y deseos de otras personas.

Estas cualidades indican más bien la necesidad de utilizar aún más el trabajo integral del cerebro y la parte lógica del mismo. El individuo necesita transferir sus reacciones corporales, emocionales y fisiológicas, que generalmente no nota, al nivel consciente. El líder también necesita asociar ciertos atributos externos que otras personas muestran con un estado emocional particular.

La pregunta es, ¿es posible desarrollar en uno mismo las cualidades descritas y, de ser así,lo difícil que es hacerlo y cuál es el mecanismo.

Cabe decir que por el momento no existe una metodología única para el desarrollo directo de la inteligencia emocional. Se organizan un número bastante grande de entrenamientos diferentes, pero por regla general, no implican una justificación clara de la conexión entre los ejercicios utilizados y el concepto de inteligencia emocional. Sin embargo, al autor le gustaría señalar una de las áreas que podrían cumplir los objetivos del desarrollo de la inteligencia emocional: esta es la terapia Gestalt.

La esencia de la terapia Gestalt se reduce simplemente a la conciencia de sus emociones y necesidades, con su posterior implementación de acciones. En el proceso de la terapia Gestalt, se logra un estado de congruencia, cuando lo que decimos y hacemos se corresponde directamente con lo que queremos y sentimos.

La congruencia está directamente relacionada con los conceptos de acción superficial y profunda en el liderazgo. Las emociones que experimenta un líder en la realidad pueden diferir de lo que quiere demostrar a sus seguidores [16]. En este caso, el líder reprime las emociones que está experimentando e imita las emociones que considera adecuadas [14]. Por ejemplo, un líder puede demostrar entusiasmo sin experimentarlo, o cambiar sus propios sentimientos internos y "sintonizar" con las emociones correspondientes [7; ocho].

La acción superficial se refiere al proceso de modelar una emoción observable que el líder no está experimentando realmente. Según A. Ya. Chebykin, los trabajadores suelen asociar la acción superficial con resultados indeseables del trabajo. La mayoría de las veces se asocia negativamente con la tarea, posiblemente porque los "trabajadores superficiales" tienen recursos cognitivos limitados para resolver la tarea. De acuerdo con la teoría de la conservación de los recursos (S. E. Hobfoll, 1989), en el proceso de servir, la acción superficial gasta valiosos recursos cognitivos en el autocontrol y la autocorrección constantes.

Por el contrario, la acción profunda está asociada con los resultados laborales deseados. Esto puede deberse a una respuesta positiva del cliente al servicio de un empleado que se adhiere a esta forma de trabajo emocional. Esto le permite generar más recursos cognitivos en el proceso de servicio que consumir [7]. Se observa una relación positiva entre el proceso de acción profunda y la satisfacción laboral entre los “actores de acción profunda” que se sienten auténticos en el trabajo, lo que contribuye a una experiencia laboral “placentera” [9].

En pocas palabras, con una acción superficial (acción incongruente), mucha energía mental y, a veces, física entra en la lucha interna entre las emociones verdaderas y las emociones mostradas. En caso de acción profunda (congruente), por el contrario, las emociones mismas sirven como fuente de energía, que se canaliza en un solo canal.

Por supuesto, este estado no se logra de inmediato, la terapia gestalt se incluye en la categoría de tipos de psicoterapia a largo plazo, por lo tanto, el ejercicio puede durar años. Sin embargo, ahora estamos hablando de personas neuróticas, para quienes comprender sus emociones y las emociones de los demás es inicialmente una tarea difícil. Para las personas que están completamente sanas, estos problemas no deberían existir.

Teniendo en cuenta el mecanismo del desarrollo de la conciencia en la terapia gestáltica, vale la pena señalar los puntos principales. La comprensión de los propios sentimientos se logra mediante la asociación constante de las sensaciones corporales, los estados emocionales y la comprensión cognitiva. Esto se hace con la ayuda de varias variaciones de la pregunta "¿Qué sientes?" / "¿Qué sensaciones tienes en tu cuerpo cuando dices esto?" Poco a poco, una persona aprende a reconocer matices más sutiles de sus emociones. Aprende a nombrar sus emociones y así diferenciarlas. Finalmente, aprende a comprender la emoción actual como tal, mediante la asociación de palabras y sensaciones corporales.

Este concepto se basa en el hecho de que una persona aprende a reconocer y comprender sus emociones en el proceso de ontogénesis al designar ciertas sensaciones corporales con el nombre de una emoción particular.

Habiendo definido la emoción y la necesidad, se le enseña al individuo a determinar el objeto al que se dirige esta necesidad, es decir, esencialmente dan forma a la visión. Al final, trabajan con la persona en la realización de la emoción (por ejemplo, se le puede pedir que exprese su enojo justo en la situación de consulta). Sin embargo, un individuo no solo expresa su emoción, sino que aprende a darse cuenta de ella de manera más efectiva (cuando una persona ha expresado completamente su enojo, se le puede preguntar cómo podría expresar su enojo de una manera diferente, de manera más efectiva). Al final, el cliente integra la experiencia adquirida durante la sesión y puede trasladarla a otras situaciones.

Así, la persona suele estar fragmentada, volviéndose más congruente e integrada. Si antes sus palabras no podían reflejar sus sentimientos, y sus acciones no correspondían a sus necesidades, lo que a su vez dejó una huella en sus manifestaciones externas, ahora puede dirigir toda su energía a la implementación de una tarea claramente establecida.

La pregunta de cómo esto debería afectar la interacción del líder y los seguidores es bastante simple de responder. Al ser más congruente, el individuo comienza a comportarse de manera diferente y, en particular, a tener más confianza, lo que lo convierte en un modelo a seguir eficaz. su intenso estado emocional se transmite por contagio a sus seguidores.

Sin duda, cabe señalar que en cualquier otra dirección psicoterapéutica, se desarrollan cualidades como la conciencia y la reflexión, sin embargo, la terapia Gestalt aparece como la más enfocada en esta tarea.

Liderazgo transformacional y transaccional

Tradicionalmente, las publicaciones dedicadas al liderazgo transformacional consideran las diferencias entre el estilo de liderazgo transformacional y el transaccional. Aparentemente también deberíamos tocar este tema. Por lo general, los representantes de la dirección transformacional declaran que el liderazgo transformacional tiene como objetivo satisfacer las necesidades más altas del individuo, mientras que el liderazgo transaccional implica solo satisfacer las más bajas. Es más probable que se use una declaración de este tipo con fines de marketing, porque tanto hay intercambios como hay. El intercambio se puede realizar tanto a nivel de necesidades inferiores como superiores. La diferencia está más bien en los mecanismos de aprendizaje implementados por estos estilos. Para el liderazgo transformacional, el mecanismo principal es el aprendizaje imitativo, mientras que para el liderazgo transaccional es operante.

Conclusión

En este artículo, se intentó revelar, al menos parcialmente, los mecanismos psicológicos y fisiológicos del liderazgo transformacional, lo que ayudará a seguir investigando en esta área, así como a la creación de métodos para desarrollar cualidades de liderazgo.

En conclusión, vale la pena señalar la importante contribución del liderazgo transformacional a la teoría del liderazgo en general. Se trata, en primer lugar, de un cambio de atención de los aspectos racionales del liderazgo (de hecho, el liderazgo) a los aspectos emocionales y, por tanto, a la esencia misma del liderazgo, que se asocia principalmente con la motivación de las personas.

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