El Modelo De Intercambio Mediado En El Liderazgo Transaccional

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 15:43

Este artículo está dedicado a la consideración de la teoría del liderazgo transaccional, que sorprendentemente está mal santificada en las publicaciones en ruso. En el artículo consideraremos tanto los prerrequisitos teóricos para la creación de esta teoría, como el concepto de liderazgo transaccional en sí. El propósito del artículo es también complementar y desarrollar la teoría transaccional del liderazgo, introduciendo en ella un modelo de intercambio mediado, explicando las especificidades del liderazgo (en relación con el liderazgo) en el marco de las teorías transaccionales.

Los antecedentes teóricos de la teoría del liderazgo transaccional: psicología del comportamiento y teorías del intercambio

La teoría del liderazgo transaccional es una rama de las teorías del intercambio social, que a su vez son una subsección de la dirección socioconductual en psicología. Los rudimentos de las ideas conductistas que explican los procesos sociales pueden verse en las obras de los clásicos del conductismo: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, quien explicó cualquier comportamiento (y por tanto social) a través del concepto de reflejo condicionado.

Se debe prestar especial atención a la figura de B. F. Skinner, quien introdujo el concepto de "aprendizaje operante" [8]. Este último, a su vez, presupone la formación de un reflejo condicionado a través del refuerzo - estímulo o castigo de un comportamiento particular. Es más probable que la conducta que se fomenta se repita cuando se le presenta un estímulo dado que la conducta por la que se castiga al sujeto. Además, como han demostrado estudios de otros representantes de la dirección conductual, no es ningún refuerzo lo importante, sino precisamente el que responde a las necesidades del sujeto. Por lo tanto, el científico está tratando de explicar el comportamiento y la psique humanos. En particular, en su obra [9], señala cómo, a través del refuerzo, se forma una función social como el habla.

Otro científico, George Kaspar Homans, pudo trasladar completamente esta enseñanza a la esfera social. Se convirtió en uno de los fundadores de una de las corrientes conductuales de la psicología social: la teoría del intercambio.

La teoría del intercambio social es una dirección que considera el intercambio de diversos beneficios sociales como la base de las relaciones sociales, sobre las cuales crecen diversas formaciones estructurales (poder, estatus, etc.). Según la teoría del intercambio, el comportamiento de una persona en este momento está determinado por su experiencia previa y los refuerzos que recibió anteriormente.

El científico logra traducir los procesos sociales al lenguaje del conductismo, introduciendo conceptos como “actividad”, “sentimiento”, “interacción”, “normas”. Todos estos conceptos se ven a través de la lente del comportamiento medible. De ahí criterios tales como la "cantidad" de actividades y los "costos" de las actividades. Además J. K. Homans introduce seis postulados que determinan el comportamiento social de un individuo [7]. El lector puede familiarizarse con estos postulados correspondientes a la literatura, pero trataremos de desvelar brevemente su esencia.

La idea de estos postulados se reduce a lo siguiente: el comportamiento de un individuo estará determinado por sus expectativas de esta interacción social. Las expectativas están determinadas por la experiencia previa. El individuo elegirá el tipo de comportamiento: que condujo al refuerzo antes; el valor de reforzar que es más alto que el valor de reforzar tipos alternativos de comportamiento; cuyo costo de implementación es menor que el valor del refuerzo esperado. El valor del refuerzo se reduce al recibir este refuerzo con demasiada frecuencia (el postulado de la saciedad). El investigador también señala que en ausencia del refuerzo esperado, el individuo puede experimentar un estado de agresión, que en sí mismo tendrá un mayor valor en el futuro. Si el individuo recibe el refuerzo esperado, es más probable que sea propenso a comportamientos aprobados.

A diferencia del intercambio económico, el intercambio social es difuso. Esto significa que los beneficios mutuos del intercambio social tienen, más bien, un valor psicológico (poder, estatus, comunicación, etc.), económica y legalmente no están específicamente fijados.

D. Thibault y G. Kelly desarrollaron el concepto de intercambio e incluso intentaron ponerlo en práctica. Llamaron a su teoría "teoría de la interacción de resultados". También ven cualquier interacción como un intercambio. Se supone que cualquier interacción social conduce a un resultado determinado, es decir, recompensas y pérdidas de cada uno de los participantes en esta interacción.

El refuerzo de la conducta ocurre solo si los participantes en la interacción tienen resultados positivos, es decir, si sus recompensas superan las pérdidas. Cada individuo evalúa el posible resultado de la interacción. El valor del resultado de la interacción se determina en comparación con dos estándares: el nivel de comparación del individuo (el valor promedio de los resultados positivos que tuvo en el pasado); el nivel de comparación de alternativas (el resultado de comparar los beneficios de entablar diferentes relaciones).

La principal técnica para predecir el comportamiento es la matriz de resultados [11]. La tabla contiene todo el repertorio posible del comportamiento de cada participante en la interacción e indica los costos y recompensas, así, al compilar una matriz de resultados y resaltar la forma de interacción más beneficiosa, es posible predecir el comportamiento del individuo.

Habiendo discutido estos autores, todavía no llegamos a entender el liderazgo como un fenómeno socio-psicológico. Y las teorías que hemos considerado no bastan para explicarlo. Así, pasamos a otro autor, el sociólogo Peter Michael Blau, quien dio el siguiente paso en la investigación del problema que estamos discutiendo.

A diferencia de J. K. Homans, quien aplicó su teoría en un contexto bastante estrecho: el contexto de la interacción interpersonal, P. M. Blau decidió considerar los aspectos sociológicos del intercambio, y no solo en las relaciones interpersonales, sino también en varios tipos de estructuras sociales [2]. Entonces, señaló que en las grandes estructuras sociales, el intercambio muchas veces no es de naturaleza directa, sino indirecta y está regulado, a su vez, por factores de normatividad y control. Sin embargo, lo que es más importante para nosotros, ve conceptos como el poder y la coerción a través del prisma de las teorías del intercambio. Para explicar estos fenómenos, introduce la situación de intercambio de desequilibrio (mientras que J. C. Homans en su trabajo consideró en su mayor parte un intercambio de equilibrio, en el que la cantidad de recompensas y costos son iguales para cada lado de la interacción).

Cuando una de las partes necesita algo, pero no puede ofrecer nada a cambio, existen cuatro alternativas posibles: coacción; buscar otra fuente de beneficios; un intento de obtener beneficios de forma gratuita; otorgarse a sí mismo en crédito generalizado, es decir, sumisión al otro lado (como se manifiesta el fenómeno del poder). Si la última opción se implementa con propósito, estamos hablando del fenómeno del liderazgo.

Convertirse en líder está determinado principalmente por procesos grupales. Un grupo se forma porque la gente se siente atraída por él. Sienten que las relaciones dentro de ella son más gratificantes que las relaciones en otros grupos. Para ser aceptado en este grupo, los miembros potenciales del grupo deben ofrecer a sus miembros una recompensa, demostrando que podrán proporcionar esta recompensa. Las relaciones con los miembros del grupo se forjarán cuando los miembros del grupo reciban la recompensa esperada.

En las primeras etapas de la formación del grupo, la competencia por el reconocimiento público sirve como prueba para identificar líderes potenciales. Estos últimos tienen grandes oportunidades de recompensa. Otros quieren las recompensas ofrecidas por los líderes potenciales, y esto generalmente compensa su miedo a la adicción. En última instancia, aquellos con las mayores oportunidades de recompensa se convierten en líderes.

En el marco de la gestión y la gestión empresarial, el principal ejecutor de la idea de intercambio, cuyo nombre suele asociarse al concepto de liderazgo transaccional, es Douglas McGregor con su teoría de la "X". La teoría "X" es también una de las teorías de la motivación de los empleados, y asume que el desempeño efectivo de sus deberes por parte de un empleado puede lograrse mediante el método de "palo y zanahoria", es decir. recompensar a los trabajadores por completar la tarea y castigar el incumplimiento.

Finalmente, pasamos directamente a la teoría del liderazgo transaccional, cuyo principal representante puede considerarse E. P. Holandés.

Concepto de transacción en el liderazgo transaccional

El enfoque transaccional para comprender el liderazgo, desarrollado por E. Hollander, se basa en la comprensión del liderazgo como una relación de intercambio entre un líder y seguidores [4]. La esencia de estas relaciones es la siguiente. El líder proporciona a los seguidores una serie de beneficios en forma de: la organización de sus acciones; aclaración de los detalles de la situación; orientación en la dirección de la aplicación de esfuerzos; atención a las personas. Así, con su actividad, el líder en su conjunto contribuye al logro de las metas del grupo. Al corresponder, los seguidores también recompensan al líder con: reconocimiento; respeto; voluntad de aceptar su influencia. En definitiva, el líder contribuye al éxito del grupo en la solución del problema y asegura la equidad en las relaciones de sus miembros a cambio del respeto de su lado y aceptación de su influencia. El resultado de tal intercambio es un aumento en la legitimidad del rol de liderazgo, lo que, a su vez, contribuye al fortalecimiento de la influencia del líder y la aprobación de su influencia por parte de los seguidores.

E. Hollander y D. Julian [5] identificaron dos características que son relevantes para la gran mayoría de situaciones de liderazgo: competencia para dirigir actividades grupales; motivación en relación con el grupo y sus tareas. Según los datos de investigación de E. Hollander y D. Julian, es la percepción por parte de los seguidores de la competencia del líder para resolver el problema y su motivación en relación a la tarea e intereses del grupo lo que determina el crecimiento de su legitimidad y influencia.

Crédito idiosincrásico

La teoría del intercambio se desarrolló en otro concepto de liderazgo transaccional: el concepto de crédito idiosincrásico [6]. La idea del crédito idiosincrásico tiene como objetivo explicar cómo un grupo se desarrolla e innova como resultado de las actividades de un líder en términos de intercambio.

E. P. Hollander se ha alejado de la idea de que un líder debería ser la personificación más vívida de las normas del grupo del que es miembro. En este caso, el líder solo tendría que jugar un papel estabilizador. En la teoría del autor que estamos considerando, el liderazgo, por el contrario, es visto como una actividad innovadora e innovadora. Sin embargo, para la introducción de ciertas innovaciones y para la transición del grupo a nuevas etapas de desarrollo, es necesario desviarse de las normas y reglas establecidas, para mostrar un comportamiento desviado (desviado), que en una situación normal no será positivamente percibido por el grupo.

Sin embargo, para lograr los objetivos del grupo, el líder todavía tiene que ir más allá del marco aceptado. En este caso, el llamado "crédito" de confianza se le otorga por parte de sus seguidores. A esto se le llama crédito idiosincrásico. El tamaño del préstamo está determinado por los méritos de este líder en el pasado, es decir, el grupo está dispuesto a ofrecer más crédito, más a menudo se justificaron las acciones del líder en el pasado y, por el contrario, el crédito será menor cuanto menos a menudo las acciones del líder en el pasado lograron el resultado. Por lo tanto, si las acciones del líder llevaron a la meta en este caso, su crédito para el futuro aumentará. La cantidad de crédito que un líder recibe de un grupo también depende de cómo logre el rol de liderazgo, por elección o por nombramiento.

Es un crédito idiosincrásico dentro del marco de la teoría del intercambio el que puede explicar fenómenos como la legitimidad del poder y la confianza en el líder.

Concepto LMX (Leader-Member Exchange)

Otro concepto importante dentro de las teorías de intercambio y liderazgo transaccional es el concepto de límites y el nivel de intercambio entre líder y seguidores. Representantes de la teoría LMX plantearon que es imposible considerar los procesos de intercambio entre el líder y el grupo en su conjunto, es necesario considerar la relación del líder con cada uno de sus subordinados por separado [3].

El modelo LMX divide a los subordinados en dos tipos:

1. Empleados competentes y altamente motivados que son considerados dignos de confianza por los gerentes (empleados del grupo),
2. Trabajadores incompetentes con reputación de no ser confiables y desmotivados (empleados fuera del grupo).

El modelo LMX también distingue dos estilos de liderazgo: basado en la implementación de la autoridad formal; basado en la creencia. Con subordinados incompetentes, los gerentes implementan el primer tipo de liderazgo y les confían un trabajo que no es muy responsable y no requiere grandes habilidades. En este caso, prácticamente no hay contactos personales entre el gerente y los subordinados. Con subordinados competentes, los gerentes se comportan como mentores y les confían un trabajo importante y responsable, cuyo desempeño requiere ciertas habilidades. Se establece una relación personal que incluye apoyo y comprensión entre dichos subordinados y el gerente.

Este modelo nos habla de la existencia de un "círculo" de intercambio. El líder está en el centro y los subordinados están a diferentes distancias de él. Cuanto más lejos está el subordinado del centro del círculo, menos intensivo tiene lugar el intercambio, más formales son los contactos y menos efectivo es el resultado de la actividad de la díada.

El modelo de intercambio de valor según R. L. Krichevsky

El siguiente modelo que consideraremos en la discusión del liderazgo transaccional es el modelo de intercambio de valor según R. L. Krichevsky. Este modelo, a su vez, puede verse como una respuesta definitiva a las críticas al liderazgo transaccional de los teóricos de otra dirección: el liderazgo transformacional. En particular, a menudo describen el liderazgo transaccional como una forma de satisfacer solo las necesidades más bajas de una persona. Este enfoque no puede considerarse correcto, ya que el liderazgo transaccional, como constructo teórico, implica el intercambio de bienes destinados a satisfacer las necesidades del individuo. A su vez, no se especifica que estas necesidades deban ser exactamente las más bajas, es decir, la teoría considera las necesidades. Sin embargo, existen otras diferencias entre el liderazgo transformacional y transaccional, que deben discutirse por separado.

La idea de satisfacción directa de necesidades, y no un simple intercambio de bienes en el marco de las teorías del intercambio, se puede encontrar en R. L. Krichevsky. El autor señala la importancia de evaluar no los objetos de intercambio en sí mismos, sino el valor para el individuo que llevan en sí mismos.

“El valor es un objeto material o ideal que es significativo para una persona, es decir. capaz de satisfacer sus necesidades, satisfacer sus intereses”[12]. Las características de valor actualizadas por los individuos en el curso de las actividades grupales en beneficio de todo el grupo, por así decirlo, se intercambian por la autoridad y el reconocimiento de los miembros de este grupo, que también son valores importantes.

El intercambio de valor se puede realizar en dos niveles, dependiendo del grado de desarrollo del grupo: diádico (cuando el grupo aún no funciona como un todo); grupo (cuando el grupo se ha desarrollado como una formación sistémica).

Con esto concluye la revisión de las principales teorías del liderazgo transaccional, pasando a discutir los principales problemas de esta área.

Críticas al liderazgo transaccional por parte de representantes del enfoque transformacional

Como se señaló anteriormente, el liderazgo transaccional es criticado por representantes de la teoría del liderazgo transformacional [1]. Estos últimos argumentan que el liderazgo transformacional se trata de satisfacer necesidades de nivel superior. La principal diferencia entre estas dos direcciones se indica más convenientemente mediante una analogía con los conceptos de transformación y costos de transacción. Los primeros están dirigidos a transformar un objeto, los segundos a las operaciones que se realizan con este objeto, pero no se relacionan con su producción y transformación. Además, los teóricos del liderazgo transformacional dicen que el liderazgo transaccional está dirigido solo al intercambio y la interacción, mientras que el liderazgo transformacional implica la transformación de los sujetos de intercambio (su desarrollo, la realización de su potencial). Esto último parece ser más una táctica de marketing, y la crítica en sí misma se considera inapropiada por varias razones.

La razón principal es que la teoría del liderazgo transaccional y del intercambio en sí es más general que las teorías del liderazgo transformacional. Según la psicología del comportamiento, cualquiera de nuestros comportamientos está impulsado por necesidades, y la necesidad, a su vez, se satisface con la ayuda del refuerzo, independientemente del nivel en el que se encuentre esta necesidad. Así, el seguidor, en el marco del liderazgo transaccional, puede recibir del líder tanto el mínimo refuerzo material, que será suficiente para satisfacer sus necesidades fisiológicas, como recibir un buen amigo en la persona del líder, que satisfará la sociedad social. necesidades del individuo. Finalmente, el líder puede brindar oportunidades para la autorrealización del individuo, y luego tocará sus necesidades más altas. Es cierto que parece que los teóricos de la transformación enfatizan precisamente esta necesidad última: la autorrealización en una esfera u otra, más que el hecho de que la posibilidad de la autorrealización proviene del líder, que, sin embargo, no cambia la esencia.

Si consideramos el liderazgo transaccional en una escala más estrecha, donde los "transformacionistas" apuntan a un proceso de liderazgo en el que, en el caso de un intercambio, el líder simplemente refuerza ciertas acciones de los seguidores, y en el caso de la transformación, el individuo se transforma., es decir, su crianza y aprendizaje, entonces volvemos a tropezar con el problema anterior. Después de todo, el refuerzo también se usa como mecanismo de aprendizaje y, por lo tanto, el intercambio se puede usar para transformar seguidores.

Por cierto, E. R. Hollander, llamando al liderazgo transformacional sólo una forma superior de intercambio [4, 18].

Sin embargo, el concepto de liderazgo transaccional tiene ciertos inconvenientes, que discutiremos en la sección de conclusiones. Pero ya notaremos uno: esta es la generalización excesiva de la teoría. Un aspecto de esta generalización es que la teoría no proporciona una respuesta a la pregunta de qué distingue a un líder, un gerente de un líder, un líder. Obviamente, se pueden distinguir por un conjunto diferente de refuerzos emitidos, pero este problema en sí aún no se ha investigado. En el marco de este artículo, nos gustaría destacar este problema.

Las diferencias entre el líder y el líder se discutieron en detalle en otro artículo [10]. Nuestra tarea en este caso es traducir lo escrito en el artículo al lenguaje de intercambio para describir las diferencias entre un líder y un líder en el marco del enfoque transaccional. Para ello, nos gustaría proponer un modelo de intercambio mediado en liderazgo transaccional.

Modelo de intercambio mediado

Este modelo está diseñado para separar al líder del líder dentro de la dirección transaccional y es inherentemente muy simple. Como descubrimos anteriormente, una de las principales diferencias entre un líder y un líder es la sustituibilidad del primero y la singularidad del segundo, es decir. el líder no puede ser reemplazado sin dolor para los seguidores [10].

En el marco de las teorías del intercambio, consideraremos esta distinción a través de dos conceptos: "refuerzo" y "medios para lograr el refuerzo".

En el caso del liderazgo, el refuerzo se separa de los medios para lograrlo. El líder actúa como un medio para lograr un resultado particular, un medio para satisfacer una necesidad particular, pero el refuerzo en sí mismo no proviene del líder. Por ejemplo, un individuo quiere recibir una cierta cantidad de dinero y no le importa bajo el liderazgo de quién lo recibirá.

El mejor líder será el que proporcione el menor costo en el que incurre el seguidor para satisfacer la necesidad. Entonces, el mismo individuo elegirá como líder a la persona bajo cuyo liderazgo podrá lograr esta cantidad con el menor costo para sí mismo (también se puede hablar de oportunidades de carrera, conocimientos, habilidades, etc.). En el liderazgo, el objeto de los deseos del seguidor está fuera de la figura del líder. En este sentido, es el líder lo que atribuimos al liderazgo transformacional, ya que presupone ante todo la satisfacción de las necesidades del subordinado, más que vincularlo al líder (aunque esta afirmación es cierta solo en teoría, ya que muchos elementos de la transformación transformacional El liderazgo tiene como objetivo formar el carisma del líder y su imagen, de la que dependerá el estado de los subordinados).

En el liderazgo, el refuerzo y la forma en que se logra son inseparables de la figura del líder. Por ejemplo, un individuo admira a una persona determinada y quiere trabajar solo bajo su guía, independientemente de cuánto reciba. El líder tiene ciertas características únicas (a los ojos del seguidor), por ejemplo, la forma de comunicarse, la forma de comportamiento, etc., que evocan emociones positivas en el seguidor, lo que lo convierte en un líder. Traducido al lenguaje del intercambio: un líder es un individuo con un conjunto único de refuerzos. Por supuesto, esta unicidad es subjetiva, se forma en la percepción de los seguidores.

Líder y líder se pueden combinar en una sola persona. Será agradable hablar con esa persona y será eficaz para lograr sus objetivos. Por el contrario, la ineficacia de un líder como gerente será mala para él y como líder. Esto sugiere que se superponen varias características de liderazgo y gestión. Además, partiendo del concepto LMX discutido anteriormente, e integrándolo con el modelo de intercambio mediado, podemos decir que cuando un individuo pasa de la interacción con el círculo interno de influencia ("empleados en el grupo") a la interacción con un círculo distante de influencia ("empleados fuera del grupo"), simultáneamente cambia de puesto, pasando de líder a gerente. Esto se debe en gran parte a la singularidad de los contactos personales cercanos y la uniformidad de los contactos formales. Y como recordamos, lo más efectivo, desde el punto de vista del modelo LMX, son las relaciones en un círculo cercano de influencia, es decir, la relación entre un líder y un seguidor, y no un líder y un subordinado.

conclusiones

Como conclusión, cabe decir que el concepto de liderazgo transaccional, a pesar de su seria validez científica, tiene una serie de aspectos que generan críticas.

1. La teoría es demasiado general. Los conceptos de transacción e intercambio son bastante abstractos, los medios de intercambio de liderazgo son vagos y es más probable que su estudio quede a merced de otras áreas de las ciencias psicológicas. Además, los conceptos de liderazgo y poder no están claramente separados (sin mencionar los diferentes tipos de poder y estilos de liderazgo).
2. La impracticabilidad de la teoría se deriva del punto anterior. El intercambio es un concepto teórico claro que da la holgura cuando es necesario dar un concepto práctico de intercambio y, además, realizar una formación de liderazgo. Los mecanismos y formas específicas de implementar el liderazgo transaccional no están del todo claros (más precisamente, se conocen, pero proceden de otras direcciones: las teorías de la motivación).
3. La teoría no considera todos los posibles mecanismos de aprendizaje descubiertos en las ciencias del comportamiento: aprendizaje imitativo, aprendizaje cognitivo, etc. Pero estos tipos de aprendizaje están abiertos en la misma industria a la que pertenece la teoría del intercambio.
4. Falta de atención tanto a las características del grupo (que se estudian en el marco de las teorías situacionales del liderazgo), como a las características del líder (que se estudian en el marco de la teoría de los rasgos de personalidad). Así, detrás de los procesos de intercambio en la comunicación interpersonal se pierde un elemento llamado "personalidad", pero muchos investigadores ya han señalado la dependencia de los procesos de liderazgo de este cambio, así como de las variables situacionales.

Como resultado, podemos concluir que la teoría del liderazgo transaccional, aunque ilumina cierto componente del proceso de liderazgo, la interacción de un líder y subordinados, no es capaz de cubrir todo el sistema de funcionamiento del grupo. Sin embargo, esta teoría puede integrarse eficazmente con otras, tanto desde el punto de vista teórico como práctico.

Bibliografía

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