Un Enfoque Moderno Para Comprender La Estructura De Competencias

Video: Un Enfoque Moderno Para Comprender La Estructura De Competencias

Video: Un Enfoque Moderno Para Comprender La Estructura De Competencias
Video: Arte y Cultura: enfoque y competencias 2024, Marcha
Un Enfoque Moderno Para Comprender La Estructura De Competencias
Un Enfoque Moderno Para Comprender La Estructura De Competencias
Anonim

Comprender la estructura de competencias es fundamental para el funcionamiento de una organización moderna. De hecho, es precisamente sobre la base de una comprensión de qué es la competencia y cómo funciona, que el empleador construye sus requisitos para el empleado, cuyo cumplimiento determinará su desempeño posterior. Desafortunadamente, en esta etapa, no siempre es posible hablar de una correspondencia directa entre los requisitos de los empleadores y la productividad de los empleados contratados de la organización. En primer lugar, esto se debe al hecho de que estos requisitos no siempre reflejan la necesidad real de la organización (muy a menudo, el empleador solo se fija en la educación o experiencia laboral del solicitante, sin tener ni idea de las competencias). En segundo lugar, los enfoques para comprender las competencias son diferentes, por lo que es necesario investigar hasta qué punto este o aquel enfoque puede reflejar los requisitos para el empleado, y hasta qué punto estos requisitos corresponderán realmente al puesto dado. En tercer lugar, la estructura de competencias también es un tema importante, es decir El enfoque para comprender las competencias debe estar estructurado de tal manera que los requisitos para el empleado, desarrollados en el marco de este enfoque, no solo correspondan con los requisitos del puesto, sino que también describan estos requisitos en su totalidad, y no solo parte de ellos.

El último punto a menudo se pasa por alto en varios enfoques. En la mayoría de los casos, la atención se dirige solo al comportamiento del empleado, sin considerar los componentes cognitivos y emocionales. En otros casos, estos componentes se tienen en cuenta, pero se dan por sentados (por ejemplo, la mera presencia de un diploma se toma como prueba de posesión de una habilidad intelectual).

La creación de un enfoque basado en competencias se atribuye al científico estadounidense David McClelland y su artículo "Testing Competence, Not Intelligence" [3]. Es el enfoque de este autor el que formó la base de la investigación estadounidense moderna en esta área.

Spencer y colegas (Lyle M. Spencer, Jr., Signe M. Spencer) crearon un modelo que incorpora las principales disposiciones de los autores-pioneros del enfoque de competencias (Richard Boyatzis [1], David McClelland [3]), destacando la siguientes elementos de competencias [nueve]:

  1. Calidad básica (motivos, características psicofísicas, "yo" -concepto, conocimiento, habilidades) significa que la competencia es una parte profunda y estable de la personalidad y puede predeterminar el comportamiento humano.
  2. Relación causal … Las competencias basadas en el motivo, la propiedad y el autoconcepto predicen la acción conductual, que, a su vez, predice los resultados del desempeño.
  3. Criterios de ejecución (mejor desempeño, desempeño eficiente). La competencia predice el desempeño, que se mide con un criterio específico.

El enfoque inglés, en su forma original, se concentra en los estándares de desempeño y excluye de consideración el componente personal de las competencias. Sin embargo, uno de los modelos más recientes (Cheetham y Chivers, 1996, 1998) también lo aborda. Una situación similar a la expansión del modelo competencial y la inclusión de características personales en el mismo se observa en otros países europeos.

En la práctica rusa, el enfoque basado en competencias se asocia con mayor frecuencia con el campo de la educación. De ahí que destaquen tres áreas de competencia: "conocimientos, habilidades, habilidades", a las que se suma la "experiencia de trabajo". Si bien este enfoque es aplicable al proceso educativo, estos componentes son insuficientes para describir la estructura de competencias profesionales. Sin embargo, en Rusia existen otros enfoques para determinar la estructura de la competencia profesional:

NUEVO MÉJICO. Lebedeva considera los siguientes aspectos: problemático y práctico: la adecuación de la comprensión de la situación, el establecimiento y la implementación efectiva de los objetivos en una situación determinada; semántico: comprender la situación en el contexto sociocultural general; valor - la capacidad de evaluar correctamente la situación, su esencia, objetivos y normas desde el punto de vista de sus propios valores y generalmente válidos [7].

F. S. Ismagilova en la estructura de la competencia profesional identifica elementos básicos como: cognitivo, que refleja la disponibilidad de conocimiento; regulatorio, permitiendo el uso del conocimiento; estado reflexivo, que da derecho a actuar de una determinada manera a expensas de la autoridad; una característica normativa que refleja los términos de referencia; características comunicativas, porque Las actividades prácticas siempre se llevan a cabo en el proceso de interacciones [6].

I. V. Grishina identifica los siguientes componentes estructurales de las competencias: motivacional; cognitivo; operando; personal; reflexivo (anticipación, valoración de la propia actividad) [4].

Los enfoques antes considerados de los autores rusos describen la estructura de las competencias de manera bastante cualitativa y completa, pero en vista de su complejidad y volumen, representan un problema bastante serio para la selección de métodos de evaluación. Además, y esto se aplica no solo a los autores rusos, a menudo hay una mezcla de descripciones de la estructura de competencias y elementos de la lista de competencias. Entonces, el componente reflexivo bien puede atribuirse al elemento cognitivo, solo siendo su tipo.

Con base en el análisis, se formuló el enfoque del autor para la consideración de este problema. Se tomó como base la estructura de competencias desarrollada por Spencer, ya que es la que parece ser la más óptima y a la vez fácil de entender. El trabajo intentará evitar las deficiencias de su enfoque (es bastante adecuado para describir y diagnosticar competencias, pero poco aplicable al modelado de habilidades y la formación de empleados).

La estructura de competencias se puede describir mediante cuatro componentes: rasgos de personalidad, cogniciones, comportamiento y resultados. Esta estructura es al mismo tiempo un sistema donde cada elemento está conectado y afecta a otros. Entonces, las cualidades personales determinan la cognición de una persona y su comportamiento, predicen la posibilidad de realizar una determinada actividad. El comportamiento humano se lleva a cabo sobre la base de cogniciones. Por otro lado, al cambiar el comportamiento, también cambiamos las cogniciones del individuo, y si tales cambios ocurren de manera continua y sistemática, entonces quizás afecten sus cualidades personales. La interconexión de estos elementos determina en última instancia el resultado.

Puede surgir la pregunta sobre la necesidad de incluir en la estructura de competencias un elemento como las emociones (la "inteligencia emocional" y categorías similares a menudo se destacan en un grupo separado de competencias). Sin embargo, si confiamos en el concepto de conductismo, las emociones de una persona no son diferentes de su comportamiento. Y en la psicología cognitiva moderna, las emociones son una simple respuesta a nuestros pensamientos y creencias (cogniciones). Cabe agregar que el estado emocional, además del comportamiento y la cognición, también es el resultado de nuestras cualidades personales (por ejemplo, las personas melancólicas son más propensas a las emociones negativas que las personas optimistas). De ahí la conclusión de que la emoción no es una unidad independiente para nosotros, y su valoración sólo tiene sentido cuando la consideramos como consecuencia de reacciones conductuales, rasgos de personalidad o cogniciones humanas.

El motivo de la selección de estos componentes fue el criterio para su descripción, que es diferente para cada uno de ellos. En consecuencia, los métodos de diagnóstico utilizados difieren.

Ahora echaremos un vistazo más de cerca a cada uno de los componentes:

Cualidades personales. Subdividiremos este elemento en dos niveles más: profundo y superficial:

El nivel profundo incluye las características psicofisiológicas del individuo, sus motivos y cualidades personales. Para medir estos indicadores se utilizan pruebas psicológicas estandarizadas, como el cuestionario Cattell de 16 factores, los cuestionarios de Eysenck, MBTI, etc. La elección del cuestionario depende de la lista de competencias utilizadas, ya que las diferentes funciones de un empleado requieren diferentes rasgos de personalidad..

El nivel de la superficie se diferencia en que puede evaluarse mediante manifestaciones conductuales, es decir, directamente, mientras que solo podemos diagnosticar los parámetros del nivel profundo con la ayuda de métodos especializados, o la experiencia de vida profunda de un especialista en evaluación, es decir, indirectamente. El nivel superficial incluye los valores del individuo y, en algunos casos, aquí se pueden atribuir las creencias más profundas y rígidas.

Los valores son, de hecho, una manifestación directa y concreta de los motivos de un empleado. Le permiten determinar si un empleado está motivado para trabajar y si podrá trabajar en el marco de una cultura corporativa determinada. Existen cuestionarios separados para determinar los valores de un individuo (por ejemplo, el cuestionario de valores de Schwartz), pero los valores también se pueden diagnosticar en una entrevista regular con un empleado. En particular, este problema se está desarrollando en detalle en la programación neurolingüística. Los adeptos a la PNL han identificado formas lingüísticas que tienen valores y creencias. Los valores se expresan en forma de nominalizaciones (sustantivos verbales), como "éxito", "libertad", "amor", "devoción", y se diagnostican con las preguntas "lo que es importante para usted (" era importante ") (en una situación particular) "," ¿para qué? "," ¿para qué? ".

Las nominalizaciones son un caso especial de un equivalente complejo, mediante el cual una persona expresa sus creencias. El equivalente complejo implica equiparar la experiencia interna con la experiencia externa. Por ejemplo, "Soy un buen líder (experiencia interna, inferencia), porque los subordinados siempre siguieron mis órdenes (experiencia externa)". A menudo, la segunda parte de la expresión (razón) se omite en el discurso y solo queda la primera. Las creencias de un individuo también son un aspecto importante de su entrada en la cultura corporativa existente, que afectan el desempeño de sus funciones. Por ejemplo, si la creencia de un empleado es que se puede engañar a un cliente, mientras que la empresa se centra en un servicio honesto y de alta calidad, lo más probable es que, incluso habiendo logrado un resultado a corto plazo, dicho empleado traerá pérdidas en el largo plazo.

Tanto las creencias como los valores se revelan no simplemente contando las repeticiones de frases individuales durante la entrevista, sino evaluando su importancia para el individuo. Entonces una persona, al pronunciar palabras importantes para él, puede cambiar su postura, indicadores de voz, usar ciertos gestos, cambiar la dirección de su mirada (“cambiar la calibración”, como se llama en PNL). No es necesario resaltar calibraciones específicas que serían indicadores de "importancia", basta con notar las desviaciones del estado estándar del individuo al pronunciar ciertas frases.

Cogniciones … El elemento incluye, en primer lugar, el conjunto de conocimientos y el sistema de creencias del empleado y, en segundo lugar, sus estrategias de pensamiento (habilidades de pensamiento). En este nivel se describen aquellas competencias que no se pueden observar (cabe señalar que, sin embargo, el trabajo interno también puede manifestarse corporalmente en forma de movimientos oculares, cambios en el tono muscular, etc.). Si describimos las cualidades personales como formaciones estables, entonces, en las cogniciones humanas, los procesos y algoritmos son más interesantes. Los modelos de la psicología cognitiva se utilizan para describirlos y diagnosticarlos, sin embargo, en relación a un tema individual, los adherentes a la PNL han logrado el mayor éxito en este sentido, aunque aún no son capaces de explicar completamente de dónde provienen las ideas, a pesar de todos sus intentos. modelar las estrategias de pensamiento de los genios [cinco]. Para describir las estrategias cognitivas en PNL, se utiliza el modelo TOE [8] … Los denominados metaprogramas se utilizan como criterios de descripción.

Los metaprogramas no son un desarrollo independiente, sino que son solo una combinación de varias clasificaciones de tipos de personalidad, formas de pensar, estilos cognitivos, filtros de percepción, reacciones típicas y métodos para procesar la información entrante de diferentes ramas de la psicología. Pero en vista de la presencia de una gran cantidad de criterios (ahora los investigadores ya tienen más de 250 metaprogramas), el modelado logra un gran éxito. Si ahora no es posible simular el proceso de creación de ideas brillantes, entonces la rutina e incluso las habilidades específicas se modelan con bastante facilidad. Por analogía con las estrategias militares, las estrategias cognitivas requieren ciertos recursos (en forma de conocimientos, cualidades personales, nivel de inteligencia, etc.), por lo tanto, aunque la estrategia adecuada permite ordenar y optimizar cualquier actividad mental, por sí sola no es suficiente..

Para evaluar el conocimiento profesional, por regla general, se utilizan pruebas especializadas. Un gerente experimentado puede evaluar el conocimiento de un empleado, incluso sin el uso de técnicas especiales. Finalmente, un certificado o diploma puede servir como indicador indirecto del conocimiento del empleado.

Cabe señalar que en la documentación no se separarán los elementos cognitivos y conductuales, ya que la mayoría de las actividades contienen ambos componentes. Por ejemplo, en el grupo de "enfoque en el cliente", se puede incluir un tipo de comportamiento como "comprende a otras personas". Este comportamiento (en el sentido más amplio de la palabra) incluye, como aspecto cognitivo, p. Ej. el empleado debe comprender verdaderamente al cliente y el comportamiento, es decir, expresar este entendimiento al cliente.

El aislamiento del componente cognitivo puede parecer redundante, porque cualquier actividad mental debería conducir a algún tipo de comportamiento real. De hecho, si hablamos de una simple evaluación de un empleado, podemos limitarnos a describir un comportamiento específico, a menudo sin siquiera tocar los rasgos de personalidad. Sin embargo, si queremos formar a un empleado, determinar su motivación, ser capaz de entender cómo el mejor empleado hace lo que hace y traspasarlo a otros, es necesario tener en cuenta todos los componentes de la competencia comentados anteriormente. Puede escribir todo lo que quiera en la descripción de la competencia "identifica las necesidades de una persona", pero hasta que entendamos cómo el empleado identifica exactamente estas necesidades, esta descripción de comportamiento nos será útil, solo en el marco de La selección de candidatos inapropiados para el puesto, pero no podemos desarrollar a los existentes, no ayudará.

Comportamiento. El elemento incluye habilidades, una descripción generalizada del comportamiento en situaciones laborales y reacciones conductuales básicas (reacciones al estrés, comportamiento conflictivo, etc.). Por comportamiento aquí nos referimos precisamente a la totalidad de las contracciones musculares, es decir. el elemento cognitivo no se incluye aquí. Por otro lado, muy a menudo se trata de una habilidad cognitiva que conduce a una determinada conducta, por lo que, antes del proceso de evaluación, es importante determinar qué estaremos evaluando o modelando: una habilidad conductual o cognitiva.

Las habilidades se pueden evaluar mediante la observación directa del comportamiento de un empleado en el lugar de trabajo o en una situación simulada. Además, la habilidad se puede probar en función del resultado obtenido y el tiempo dedicado a obtenerlo.

La descripción generalizada implica un análisis de la conducta que no se puede describir en términos de habilidad. Tal descripción implica un análisis del comportamiento del empleado en muchas situaciones laborales. Puede haber descripciones como: "Abierto a los demás (usa una pose abierta, etc.)", "Escucha activamente al interlocutor", etc. Método de Incidente Crítico y Prueba de Apercepción Temática de Flanagan.

Resultado … Es este elemento el que determina la idoneidad de la asignación de una competencia particular. Muy a menudo, los gerentes de RR. HH. utilizan modelos de competencias prefabricados, sin comprender qué competencia conduce a qué resultado, lo que posteriormente no permite de ninguna manera evaluar el modelo de competencia en sí y cambiarlo. Por esta razón, es necesario determinar el resultado descrito de forma criterio para cada competencia, que es un gran problema, que en la gestión moderna, por regla general, se resuelve mediante la introducción de un sistema de indicadores clave de rendimiento. A menudo no es fácil definir criterios para describir el resultado del uso de competencias. Si las habilidades complejas relacionadas con las ventas y las negociaciones se pueden determinar directamente evaluando el número de ventas exitosas, la lealtad del cliente, etc., entonces, por ejemplo, la habilidad de un gerente como "la capacidad de motivar a los subordinados" es difícil de determinar mediante la observación directa., pero para evaluar de manera criterio (según el grado de manifestación de la motivación en los subordinados después de la influencia de la cabeza), es prácticamente imposible sin el uso de métodos psicológicos especiales, pero no siempre son precisos y, a menudo, no tienen en cuenta factores externos. Por eso aquí estamos hablando de la importancia de describir la estrategia mediante la cual se lleva a cabo el comportamiento exitoso. Si podemos comprender y describir con criterio qué tipo de trabajo interno tiene lugar en una persona y cómo exactamente ejerce una habilidad de comportamiento cuando motiva con éxito a un empleado, entonces tendremos criterios para describir los cambios que se han producido en el empleado después del impacto. sobre él.

Además, sin saber qué resultado estamos logrando, será imposible diagnosticar las competencias que necesitamos, ya que no estará claro por dónde partir a la hora de identificarlas.

Anteriormente, examinamos una serie de técnicas que se pueden utilizar para identificar los componentes de competencia que necesitamos. No están destinados a reemplazar los métodos estándar, sino solo a complementarlos. A continuación, enumeramos una serie de métodos estándar.

Análisis funcional se utiliza para definir estándares basados en competencias para un manual de calificaciones. Comienza describiendo los objetivos clave de la profesión y luego identifica sus funciones clave. Se distingue entre las acciones que tienen lugar en el lugar de trabajo y las funciones que son el objetivo de estas acciones. El método se centra en el resultado de una acción para establecer el rendimiento esperado en el lugar de trabajo.

Método de casos críticos, propuesto por J. C. Flanagan [2], tiene como objetivo obtener datos sobre comportamientos efectivos e ineficaces, lo cual fue demostrado en la realidad (en casos críticos). Por lo general, el método es una entrevista paso a paso que pasa por varias etapas: descripción de situaciones de actividad exitosa o no exitosa; una descripción del comportamiento del empleado en el marco de cada uno de los eventos; sistematización de descripciones a nivel de áreas de trabajo y los rasgos de comportamiento exitoso del empleado que se adecuen a ellas.

Como resultado, es posible compilar una lista de competencias e incluir indicadores o estándares de desempeño para cada tarea principal.

Cuadrículas de repertorio - método basado en la teoría de los constructos de personalidad de J. Kelly (George Alexander Kelly). Se puede utilizar para definir criterios que distingan los estándares de alto rendimiento de los estándares de bajo rendimiento. El trabajador evalúa un conjunto de objetos utilizando un conjunto de constructos (escalas de calificación). Como regla general, tanto los objetos como los conjuntos de construcciones se producen por sí mismos. Una instrucción típica es establecer la unión de dos objetos de tres por alguna propiedad que los distinga del tercero, después de lo cual es necesario registrar la propiedad utilizada para la categorización. Debido a una mayor factorización, se construye una estructura única de las construcciones personales del individuo.

Las técnicas anteriores se pueden aplicar juntas usando el método "Centro de evaluación" … Este es un método integral para evaluar las competencias requeridas para trabajar en un puesto específico, basado en el modelado de actividades profesionales.

La composición de los procedimientos de los centros de evaluación: entrevista con un experto; pruebas psicológicas, profesionales y generales; una breve presentación del participante a los expertos; juego de negocios; cuestionario biográfico; descripción de logros profesionales; análisis individual de situaciones específicas; observación experta, a partir de cuyos resultados se hacen recomendaciones para cada empleado.

Lo más prometedor en la definición de competencias parece ser la tradición estadounidense de destacar a los mejores trabajadores y definir qué los distingue de los mediocres. Esto establece un listón más alto para los empleados, además, esta es la única forma de enseñarles las mejores habilidades.

El propósito de este artículo no solo fue desarrollar un modelo más conveniente y simple de la estructura de competencias, sino también señalar que las competencias pueden ser utilizadas no solo como criterio para evaluar a un empleado, sino también como herramienta para estudiar y modelar. las actividades de los mejores de ellos con el objetivo de transferir posteriormente a todos los empleados de la organización las mejores habilidades y habilidades y la formación de sus cualidades personales, conduciendo a los máximos resultados.

  1. Boyatzis R. E. El gerente competente. - Nueva York: Wiley, 1982.
  2. Flanagan J. C. La técnica del incidente crítico, - LA.: Watts & Spencer, 1954
  3. McClelland, D. C. Prueba de competencia, no de inteligencia // Psicólogo estadounidense. - 1973. - No. 28. - Rr. 1-14.
  4. Grishina I. V. Competencia profesional de un líder escolar como objeto de investigación [Texto]: Monografía - SPb.: SPbGUPM, 2002.
  5. Dilts R. Estrategias de genios. T. 3. Sigmund Freud, Leonardo da Vinci, Nikola Tesla / Per. De inglés E. N. Druzhinina. - M.: Firma independiente "Class", 1998. - 384 p.
  6. Ismagilova F. S. Fundamentos de la Consejería Profesional. Sci. ed. E. F. Zeer. - M., Voronezh, 2005
  7. Lebedeva N. M., Malkhazova F. M. Estudio socio-psicológico de la tolerancia étnica en Karachay-Cherkessia // Identidad y tolerancia. - M., 2002.
  8. Miller J. Programas y estructura de comportamiento: detalle. descripción del modelo T-O-T-E: [Método. recomendaciones para el curso "PNL en los negocios"] / J. Miller, E. Galanter, K. Pribram. - M., 2000.- 227 p.
  9. Spencer L. M., Spencer S. M. Competencias en el trabajo. Modelos para la máxima eficiencia en el trabajo. - M.: GIPPO, 2005.-- 372 p.

Recomendado: