Revisión De Teorías En El Marco De Un Enfoque Conductual Para La Investigación Del Liderazgo

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 15:43

En la década de 1950. Se creó un enfoque conductual para el estudio del liderazgo, que se basa en un intento de superar el principal inconveniente de las teorías de los rasgos de liderazgo: la imposibilidad de un entrenamiento de liderazgo con propósito. Si la teoría del rasgo postuló la naturaleza innata de las cualidades de liderazgo y, en consecuencia, la singularidad del líder mismo, entonces el enfoque conductual basado en el conductismo postuló que el liderazgo es un simple conjunto de manifestaciones conductuales. Y si reemplazamos las cualidades personales, es decir, características que no se pueden observar directamente en manifestaciones conductuales que son eventos objetivamente observables, entonces nada nos impedirá estudiar un acto conductual particular y transferirlo como una habilidad a otra persona. Por lo tanto, el enfoque conductual demostró que se puede enseñar el liderazgo, y las manifestaciones conductuales de un líder que se pueden enseñar se denominaron estilo conductual o de liderazgo. Además, los investigadores, en el marco de este enfoque, creían que de todos los tipos y métodos de comportamiento de los líderes, se pueden seleccionar los mejores y, en consecuencia, se puede modelar el estilo de liderazgo más efectivo.

Concepto de estilo de liderazgo

La comprensión del estilo de comportamiento que describimos anteriormente no es única. Por el contrario, existe una gran cantidad de opiniones sobre la interpretación de este tema, en particular, el estilo de liderazgo puede entenderse como:

1. Un conjunto de métodos de toma de decisiones utilizados sistemáticamente (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, etc.).
2. Un conjunto de métodos y técnicas sostenibles para influir en los subordinados, es decir, el estilo de comunicación (Michael Mescon).
3. Cualidades personales de un líder que determinan la elección de ciertos métodos de actividad (D. P. Kaidalov y E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Conjunto de normas y reglas al que se adhiere el gerente en relación con los subordinados (J. Purcell).
5. Orientación a tareas de producción, o relaciones en el equipo (F. Fiedler).
6. Ideas sobre la naturaleza humana como tal (D. MacGregor).

Revisión de teorías clásicas en el marco de un enfoque conductual para el estudio del liderazgo.

Aunque esta idea de estilo de liderazgo podría llamarse grandiosa, ya que abrió una gran cantidad de oportunidades y un enorme campo de investigación, después de todo, si lo piensa bien, antes la única forma de lograr un liderazgo efectivo era seleccionar personas. utilizando pruebas de personalidad y descartando a aquellos que son incapaces de liderar, o incluso dejando que todo vaya por sí solo (el líder se mostrará a sí mismo), entonces, con el advenimiento de este enfoque, fue posible educar a los líderes en los lugares correctos. Sin embargo, con el descubrimiento de nuevas oportunidades, también se han abierto nuevos problemas fundamentales, como la creación de criterios de modelado, así como la elección del objeto de modelado, es decir, Antes de modelar el liderazgo, es necesario comprender qué es, cuáles de las manifestaciones conductuales de esta asignatura son liderazgo y cuáles no. Como resultado, todo se redujo a modelar la interacción racional con los subordinados y crear teorías de liderazgo, pero no liderazgo en el sentido socio-psicológico de la palabra.

Uno de los primeros estudios sobre estilo de liderazgo fue realizado por R. M. R. M. Stogdill [1], cuando se encontraron tres estilos en los líderes de preescolar:

1. instrumental (involucrar a otros en juegos constructivos);
2. social (dirigido a la cooperación);
3. gángster (el líder logró metas personales con la ayuda de la fuerza y la falta de respeto acentuada por los demás).

Lewin, Lippitt y White [2] examinaron los estilos de liderazgo liberales, democráticos y autoritarios.

1. Un líder autoritario toma todas las decisiones y no permite que los subordinados influyan en este proceso; el líder es indiferente a sus necesidades.
2. Un líder democrático consulta con sus subordinados cuando resuelve varios problemas y les permite influir en el proceso de toma de decisiones; este estilo fomenta la iniciativa de los subordinados y la comunicación con ellos se da en pie de igualdad.
3. El líder liberal permite que los subordinados tengan total autonomía, rara vez los controla, dándoles la oportunidad de tomar decisiones tácticas; con este enfoque, los subordinados establecen sus propias metas y trabajan para lograrlas, mientras que el gerente no abandona su oficina.

Cabe señalar que recientemente, el estilo liberal no se ha visto en absoluto como una guía práctica para la acción. Más bien, se percibe como un rechazo total del líder a administrar personas.

Aunque este experimento no fue en absoluto un estudio de liderazgo en organizaciones (los estilos enfatizados fueron el resultado de observaciones de los niños y sus cuidadores), la alusión al liderazgo organizacional atrajo la atención de muchos investigadores en psicología organizacional, y ahora este experimento se considera un clásico en la industria.

Posteriormente, muchos investigadores desarrollaron el problema de los estilos de liderazgo basados en la clasificación de Lewin.

Uno de estos investigadores fue R. Likert. Junto con sus colegas y la Universidad de Michigan, realizó estudios que compararon grupos con alta productividad y grupos con baja productividad [3]. Como resultado de su investigación, llegaron a la conclusión de que la diferencia en el desempeño se debía al estilo de liderazgo. Se han identificado cuatro estilos de liderazgo según si el gerente se concentra en el trabajo o en el subordinado.

1. Estilo explotador-autoritario (sistema 1). No hay confianza en los subordinados. La motivación se basa en castigos, amenazas y recompensas aleatorias. El flujo de información se dirige de arriba hacia abajo, y la información que proviene de los subordinados es inexacta y distorsionada. Las decisiones se toman sin tener en cuenta las opiniones de los subordinados.
2. Autoritario benevolente (sistema 2). Los líderes mantienen relaciones autoritarias con sus subordinados, pero les permiten una participación limitada en la toma de decisiones. Los subordinados están al tanto de los asuntos de la organización. El sistema de recompensas está más desarrollado, el flujo de información está mejor organizado. Y la actitud del líder hacia sus subordinados es más paternalista que arbitraria. Es posible utilizar las ideas de los subordinados.
3. Consultivo democrático (sistema 3). El líder muestra confianza en sus subordinados. La comunicación se lleva a cabo de forma bilateral. Las decisiones estratégicas se toman desde arriba, pero los subordinados pueden tomar muchas decisiones tácticas.
4. Estilo participativo (sistema 4). Todas las decisiones las toma el grupo. Los líderes confían plenamente en sus subordinados. Las relaciones con los subordinados son amistosas y confidenciales. Los líderes están centrados en el ser humano.

En el transcurso del estudio, Likert entrevistó a cientos de gerentes, no solo tratando de validar su modelo, sino también de demostrar que el estilo más efectivo es un estilo participativo.

Muczyk y Reimann (1987) argumentaron en su artículo [4] que en realidad hay dos dimensiones: el grado en que los subordinados pueden participar en la toma de decisiones (la dimensión democrática autoritaria) y el grado en que los gerentes indican a los subordinados. cómo hacer el trabajo (dimensión liberal-directiva). Si estas dimensiones se consideran de forma independiente, entonces podemos describir a los líderes como pertenecientes principalmente a uno de cuatro tipos: autócrata directivo, autócrata liberal, demócrata directivo, demócrata liberal.

Otra clasificación, similar a la de Levin, fue propuesta por Douglas McGregor en sus teorías X e Y [5].

La teoría X se caracteriza por una importante centralización del poder y el control. Según ella: una persona es perezosa, no le gusta trabajar; carece de ambición, evita la responsabilidad, prefiere que lo dirijan. En consecuencia, para motivar a un subordinado, se requiere un estilo de gestión autoritario, utilizando métodos de coerción y amenaza.

La teoría Y asume: delegación de autoridad; mejorar las relaciones en el equipo; teniendo en cuenta la motivación de los artistas intérpretes o ejecutantes y sus necesidades psicológicas; enriquecimiento del contenido del trabajo. Se basa en las siguientes premisas: el trabajo de parto es un proceso natural para una persona; una persona lucha por la responsabilidad y el autocontrol; es capaz de soluciones creativas. En consecuencia, la teoría asume el uso de un estilo de gestión democrático con énfasis en alentar al empleado y su iniciativa.

Mientras Likert hacía su investigación en la Universidad de Michigan, Ralph Stogdill dirigió la investigación en la Universidad Estatal de Ohio.

Fue allí donde, a partir de 1945, un grupo de científicos identificó un error en el concepto de dividir a los líderes en aquellos que se centran en el trabajo o en las personas. Su principal hallazgo fue que las personas pueden combinar tanto la orientación laboral como la orientación humana.

Desarrollaron un sistema en el que se clasificaba el comportamiento del líder según dos parámetros: estructura y atención a los subordinados.

La estructura implica que el líder planifica y organiza las actividades del grupo y la relación con él. Esto puede incluir los siguientes tipos de comportamiento de líder: distribuye roles entre subordinados; programa tareas y explica los requisitos para su implementación; planifica y elabora horarios de trabajo; desarrolla enfoques para el desempeño laboral; transmite su preocupación por completar la tarea.

La atención a los subordinados implica influir en las personas apelando a las necesidades del más alto nivel, construyendo relaciones basadas en la confianza y el respeto. Aquí tal comportamiento del líder puede manifestarse como: participa en la comunicación bidireccional; permite que los subordinados participen en la toma de decisiones; se comunica de manera amistosa; permite a los subordinados satisfacer sus necesidades laborales.

El enfoque anterior se desarrolló en el modelo de Robert Blake y Jane Mouton, llamado "The Leadership Grid" [6]. Clasificaron los estilos de liderazgo según el criterio de preocupación por una persona y preocupación por la producción. Cada uno de los criterios está en una escala del 1 al 9. El estilo de liderazgo está determinado por ambos criterios; la intersección de dos valores en el eje de coordenadas, por lo tanto, los estilos de liderazgo se numeran de acuerdo con el valor obtenido en las escalas:

1.1. Liderazgo primitivo. Se requiere el mínimo esfuerzo por parte del gerente para lograr la calidad del trabajo que evitará el despido. El gerente trata a los subordinados y al proceso de producción con frialdad. Cree que un gerente siempre puede recurrir a la ayuda de un experto. Tal conducción de los asuntos ayuda a evitar conflictos, problemas, crea condiciones favorables para el trabajo del líder mismo. Pero, por regla general, tal gerente no puede llamarse líder.

1.9 Liderazgo social. El gerente se centra en las relaciones, pero se preocupa poco por la eficiencia de la producción. Se presta especial atención a las necesidades de los subordinados. Dichos gerentes ven la base del éxito en mantener una atmósfera de confianza y comprensión mutua en el equipo. Los subordinados aman a un líder así y están listos para apoyarlo en tiempos difíciles. Sin embargo, la credulidad excesiva a menudo lleva al líder a tomar decisiones mal consideradas, por lo que la producción sufre.

9.1 Liderazgo autorizado. El líder dirige toda la atención a la efectividad del trabajo, mientras se niega a la actividad social, porque, en su opinión, es una manifestación de coraje y conduce a resultados mediocres. Tal líder cree que la calidad de las decisiones no depende del grado de participación de los subordinados. Las características positivas del estilo son un alto nivel de responsabilidad, capacidad de trabajo, talento organizativo e inteligencia del líder. Sin embargo, dicho gerente a menudo trata de mantener demasiada distancia de los subordinados, debido a lo cual se pierde el entendimiento mutuo y la disciplina se establece solo a un nivel satisfactorio.

5.5. Gestión de producción y mando. Aquí se logra una calidad aceptable de las asignaciones, debido al equilibrio entre la eficiencia y las relaciones en el equipo. Tal gerente considera que un compromiso es la mejor solución. Las decisiones deben ser tomadas por el líder, pero con la participación de los subordinados. Las características positivas del estilo son: constancia, interés en el éxito de varios esfuerzos, pensamiento no estándar, puntos de vista progresistas. Sin embargo, la competitividad de las empresas con ese estilo a veces deja mucho que desear, así como algunos aspectos de la vida colectiva.

9,9. Liderazgo de equipo. A través de la atención a los subordinados y el énfasis en la eficiencia, el líder logra la participación de los subordinados en los objetivos de la organización, asegurando una alta moral y productividad. Además, se considera que la mejor manera de aumentar la productividad es la participación activa de los subordinados en el proceso de toma de decisiones. Esto le permite aumentar la satisfacción de los empleados y tener en cuenta los matices que afectan la eficiencia del proceso de producción.

Clasificaciones modernas de estilos de liderazgo

Entre los enfoques modernos, se puede nombrar la clasificación de estilos de liderazgo de I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), quien identificó los siguientes modelos de comportamiento de líder.

1. Patriarca. Controla completamente todos los aspectos de las actividades de los subordinados, de los cuales se requiere una diligencia incondicional. Los subordinados no participan en la preparación de decisiones.
2. Avestruz pájaro. Está concentrado en su estatus, busca evitar conflictos, teme las diferencias de opinión. El líder se caracteriza por un alto nivel de competencia; sin embargo, se adapta más al papel de asistente porque carece de iniciativa y flexibilidad.
3. Individualista. Se esfuerza por hacer todo por sí mismo; Los subordinados generalmente se ven privados de cualquier iniciativa, rápidamente pierden interés en el caso.
4. Pedante. Quiere saberlo todo en detalle, se opone a la toma de decisiones colectivas, no se fía de nadie.
5. Político. No demuestra que tenga su propia opinión, siente bien el ambiente.
6. Mediador. Conoce a las personas, comunicativo, partidario de la toma de decisiones grupales y la cocreación. Inclinado al compromiso, incapaz de mostrar voluntad.
7. Un castor diligente. Prepara un plan de actividad para él y los demás, evalúa el éxito de la actividad de acuerdo con indicadores puramente formales. No enfocado en altos resultados. Para él, lo principal es el proceso de trabajo en sí.

M. James (M. James) desarrolló una clasificación de tipos negativos de líderes:

1. Un líder demasiado crítico. Él cree que lograr resultados de los subordinados solo es posible mostrando insatisfacción constante. La crítica excesiva socava la confianza de las personas en sus capacidades, interrumpe las relaciones, debilita la confianza y aumenta la insatisfacción.
2. Un líder demasiado "paternalista". Protege a los subordinados de las dificultades, suprime el desarrollo de las cualidades comerciales y los libera de la responsabilidad.
3. Líder inconsistente. A menudo cambia sus decisiones o, contrariamente a los requisitos establecidos anteriormente, los hace responsables de tales resultados, cuyo logro no estaba previsto.
4. Evadir el liderazgo directo. Busca traspasar la autoridad y la responsabilidad a los subordinados.
5. Líder "sobreorganizado". Para él, el único valor es la realización del trabajo de acuerdo con los estándares establecidos. Todos los esfuerzos están destinados a la regulación del trabajo, por lo que el gerente no tiene tiempo para implementarlo. El estilo hace que los subordinados sean indiferentes al trabajo, aunque los propios gerentes son amables y comprensivos.
6. Un líder que se esfuerza por cubrir todos los problemas. Crea una atmósfera de ansiedad, genera en los subordinados un sentimiento de inseguridad y tensión, provocada por una constante disposición a demandas inesperadas.

Investigación sobre estilos de liderazgo en Rusia

El psicólogo ruso A. A. Ershov, destacando la orientación del gerente: a la causa; sobre el clima psicológico; a mí mismo; a la subordinación oficial [7].

Al mismo tiempo, es posible que un líder en particular no se limite a un estilo, sino que utilice, según la situación, los cuatro. La asignación de una orientación hacia uno mismo o hacia la subordinación oficial en una situación en la que un gerente toma una decisión, refleja con mayor precisión la realidad que algunas clasificaciones extranjeras.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov propone cinco estilos de liderazgo: remoto, de contacto, de establecimiento de objetivos, de delegación y de organización de problemas [8]. Cada uno de ellos caracteriza adecuadamente, según los autores, la personalidad del líder y los principios organizativos de su trabajo con las personas.

ALABAMA. Zhuravlev y V. F. Rubakhin distingue siete estilos principales de liderazgo: directivo, colegiado, liberal, directivo-colegiado, directivo-liberal, colegiado-liberal y mixto.

Críticas al enfoque conductual

Los principales puntos de crítica del enfoque conductual se enumerarán a continuación.

El problema de la causalidad. El enfoque conductual se basa, en su mayor parte, en el supuesto de que el estilo del líder influye en el desempeño o la motivación de los empleados. Pero, al mismo tiempo, la mayoría de los estudios de estilos de liderazgo se realizaron utilizando el método transversal: los datos sobre el estilo de liderazgo y la variable dependiente (desempeño, satisfacción) se recolectan simultáneamente y luego se establecen correlaciones entre ellos. Pero la correlación de variables no significa que exista una relación causal entre ellas. Por lo tanto, no se puede argumentar que el estilo de liderazgo determina el desempeño y la causalidad solo puede establecerse en estudios longitudinales.

Greene (1975) es el autor de uno de esos estudios. Específicamente, midió el efecto del comportamiento del líder cuatro veces en intervalos de un mes. Los resultados mostraron que los líderes que estaban atentos a sus subordinados experimentaron una mayor satisfacción y su productividad influyó en el comportamiento del líder, es decir. El mal desempeño de los subordinados obligó al líder a recurrir a un estilo estructurador. Los resultados del estudio llevaron a la conclusión de que es la productividad la que incide en el estilo de liderazgo, y no al revés, como se pensaba anteriormente.

El problema del grupo se manifiesta en el hecho de que la mayoría de los datos recogidos en el marco del enfoque conductual son las respuestas medias de los empleados individuales, mientras que el fenómeno del liderazgo en sí implica el estudio de la relación entre el líder y el grupo. Como resultado, los investigadores se muestran reacios a aceptar que un líder con miembros individuales del grupo pueda comportarse de manera diferente. Algunos estudios han demostrado que las respuestas individuales de los alumnos pueden predecir mejor su satisfacción y comprensión de su función (Katerberg y Horn, 1981).

Liderazgo informal. Casi todos los estudios extranjeros ampliamente difundidos sobre estilos de liderazgo ignoran el problema del liderazgo informal. Sin embargo, los empleados a menudo reconocen como líder a alguien que no lo es. Por lo tanto, tales estudios pueden enfocarse en el objeto "incorrecto" del modelado.

Falta de análisis de la situación. La principal desventaja del enfoque es la falta de consideración de los factores situacionales. Hay muchas variables ambientales que influyen en la elección del estilo de liderazgo, como el conocimiento; estructura organizativa, características de los subordinados y mucho más. Además, la eficacia misma de un estilo en particular puede depender de la situación, es decir,no podemos decir que el estilo democrático de liderazgo sea el más efectivo, solo podemos decir que este estilo es preferible en una situación dada y, por ejemplo, un estilo autoritario también será efectivo, pero en una situación diferente.

Se pueden agregar varios problemas más a los problemas anteriores.

Falta de análisis de los rasgos de personalidad. A pesar de que el enfoque conductual llegó a ser, en algún momento, revolucionario en relación con la teoría de los rasgos de personalidad, esto no significa que descarte por completo la corrección de esta última. Los investigadores ven el comportamiento de un líder como algo aislado, independiente de sus rasgos de personalidad. Pero, de hecho, estas dos cosas no se pueden separar, especialmente si hablamos de liderazgo informal. La medida en que una persona podrá exhibir tal o cual comportamiento depende precisamente de sus cualidades personales. Por ejemplo, a un introvertido le resultará mucho más difícil comunicarse con las personas que a un extrovertido, independientemente de su formación previa. Por supuesto, cuando se trata solo de interacción formal, este error de cálculo no se hace sentir con tanta fuerza, pero cuando consideramos el liderazgo como un fenómeno socio-psicológico, cuando incluimos muchos más parámetros y formas informales de interacción en el estilo de liderazgo, esto la deficiencia se precipita inmediatamente a los ojos.

Falta de criterios claros. Otro problema es que el mismo término "comportamiento" no se comprende bien. Tal vez esto sea solo una combinación de contracciones musculares, o tal vez el trabajo interno (cognitivo y emocional) del sujeto. Si en el primer caso, el comportamiento se modela fácilmente y simplemente lo copiamos, entonces nadie ha encontrado los criterios ideales para modelar el trabajo interno, aunque vale la pena señalar que los representantes de la PNL y la Neuropsicología han avanzado mucho en este sentido.

Detengámonos en el problema más importante, según el autor: esta es la falta de una relación causal o, más simplemente, la incomprensión del objeto de modelado. Por el momento, se han creado una gran cantidad de modelos de liderazgo conductual, pero lo que se modela en ellos sigue siendo un misterio. Más precisamente, la mayoría de estos modelos se crean para describir las formas racionales de interacción entre un gerente y un subordinado, pero nada más. Si entendemos el liderazgo como la capacidad de generar motivación interna en una persona para una determinada actividad, y así es como debe entenderse, entonces prácticamente ningún concepto conductual explica este proceso. Es por eso que en la literatura rusa observamos una separación tan estricta de los conceptos de "liderazgo" y "liderazgo", lo que hace posible que los autores rusos logren un gran éxito en el estudio de esta área.

En cualquier caso, debido a las deficiencias anteriores, el enfoque conductual ha dejado de ser tan relevante y ha sido reemplazado por un enfoque de sistemas y teorías de liderazgo situacional.

Lista bibliográfica

1. Stogdill R. Manual de liderazgo: una revisión de la teoría y la investigación. - Nueva York: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Ralph blanco. "Patrones de comportamiento agresivo en climas sociales creados experimentalmente" // Journal of Social Psychology. 1939. págs. 271-301.
3. Likert R. Nuevos patrones de gestión. - Nueva York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO como complemento del liderazgo efectivo // The Academy of Management Executive. 1989. - No. 3, págs. 131-138.
5. McGregor D. El lado humano de la empresa. - Nueva York: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Métodos científicos de liderazgo. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - págs. 155-162.
7. T. V. Bendas Psicología de género: libro de texto. - SPb.: Peter, 2006.-- p. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. La influencia del liderazgo y el liderazgo en la dinámica de grupo bajo estrés. // Liderazgo y liderazgo. - L.: LSU, 1979.