2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 15:43
No cabe duda de que una empresa es un “organismo vivo” en constante movimiento y, por tanto, también propenso a enfermedades, etapas de crecimiento o declive, condiciones críticas, estancamiento, etc. Y, aplicando además la terminología médica, una empresa, como cualquier organismo, necesita cuidados y atención, tratamiento y rehabilitación oportunos, etc. Y sobre todo, en el seguimiento proactivo o preventivo, es decir, en el diagnóstico correcto y precoz.
La misma situación es típica de las unidades de negocio: empresas y sus unidades estructurales: departamentos, departamentos. Cuanto antes se diagnostique la "enfermedad", menos consecuencias negativas tendremos al final, ya que por un diagnóstico inoportuno o incorrectamente diagnosticado a menudo tenemos que pagar un precio elevado ya veces irreparable.
Existen muchas tecnologías, prácticas, herramientas y formas de salir de situaciones críticas. Pero, como decían los antiguos filósofos, es más prudente no meterse en una situación crítica que encontrar una salida más tarde. Fue con el objetivo de optimizar los procesos de negocio que se desarrolló un método que denominamos “Coaching Proactivo”.
¿Qué es esto? - usted pregunta. El coaching proactivo es una técnica de tres pasos:
1) identificación de áreas de riesgo;
2) localización de zonas de riesgo;
3) corrección de procesos de trabajo.
Y ahora, con más detalle sobre cada etapa.
La primera es una zona de riesgo, lo que significa una determinada situación que conlleva posibles consecuencias negativas en el futuro. Veamos un ejemplo. Un gerente que acaba de comenzar a trabajar y quiere obtener el resultado deseado concentra el máximo de esfuerzos en una de las formas de lograr este resultado. Sin embargo, al hacerlo, pasa por alto los otros componentes del proceso. Como resultado, tenemos una zona de riesgo, que después de un tiempo puede afectar negativamente el resultado final. Si, en el proceso de interacción con el entrenador, nuestro nuevo líder identificaba esta zona y ajustaba acciones adicionales, los riesgos se reducirían a cero.
La localización de las zonas de riesgo significa la suspensión temporal de cualquier acción en esta dirección hasta que se desarrolle un nuevo plan de acción. Por tanto, si nuestro nuevo líder se da cuenta de que esta operación puede acarrear consecuencias negativas, es necesario detenerse y concentrarse en buscar otras soluciones.
La corrección es el proceso de desarrollar e implementar las medidas necesarias en una dirección determinada para ayudar a minimizar los riesgos.
Consideremos el método propuesto utilizando un ejemplo de la experiencia de la empresa de coaching GoodWin Group.
Datos iniciales:
- una empresa de TI de éxito;
- un producto demandado en el mercado;
- se ha desarrollado la tecnología general de promoción y venta de productos;
- Hay varios departamentos en el departamento de ventas.
Se ha nombrado a un nuevo gerente de línea para uno de los departamentos de ventas, que carece de personal debido a la alta rotación de personal.
Retrato de gerente: falta de experiencia gerencial, deseo de carrera y crecimiento profesional, experiencia exitosa en ventas personales.
El desarrollo de la situación es el siguiente:
El gerente de línea asume el trabajo con gran celo, enfocándose en el crecimiento explosivo de las ventas al monitorear de cerca la ejecución de los planes diarios por parte del personal del departamento. Al mismo tiempo, no se tiene en cuenta el psicoclima interno del departamento y las relaciones establecidas con otras unidades estructurales. Queriendo llegar a lo más alto del ranking corporativo, el gerente de línea “presiona” a los subordinados, manipula sus ambiciones, pero no toma en cuenta el hecho de que otros departamentos logran resultados gracias principalmente a gerentes más experimentados y calificados. En el proceso de trabajo, el entrenador, junto con el entrenador, determinó que tal desarrollo de la situación en el futuro podría conducir a un conflicto interno en el departamento, cuestionar la corrección de la estrategia elegida por el jefe, señalar la irracionalidad de sus requisitos en cuanto a la implementación de los planes diarios, lo que, como resultado, conducirá a la pérdida de autoridad por parte del superior jerárquico y desmotivación de los empleados.
No se encontró una solución inequívoca de inmediato, por lo que este problema se localizó. El tema principal de las sesiones de coaching posteriores fue el desarrollo de una nueva estrategia basada en un enfoque individual de cada empleado, incluido su desarrollo a través de entrenamientos personales, entrenamientos y sesiones de coach individuales. Como resultado, se evitó un conflicto interno en el departamento, los subordinados aceptaron conscientemente los objetivos establecidos por el jefe y comenzaron a participar en la implementación de planes tácticos mientras observaban las reglas de interacción acordadas.
El método descrito es más efectivo en la etapa de desarrollo de un proceso, cuando se construye un sistema de reserva de personal, se lanza un nuevo proyecto comercial. Como muestra la práctica, con la correcta aplicación del método, es posible evitar errores o corregirlos y los propios procesos antes del inicio de un momento crítico, y no esperar a que sea necesario aplicar métodos radicales de gestión de crisis.
Este método ya se ha aplicado con éxito en la práctica del Grupo GoodWin.
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