Construir La Estructura Organizativa De La Empresa De Acuerdo Con Los Estilos De Liderazgo Aplicados

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 15:43

Hay muchas clasificaciones de estilos de liderazgo que se utilizan en las organizaciones. Las principales obras en esta línea son las obras de: Kurt Levin, quien destacó estilos autoritarios, liberales y democráticos; Robert Blake y Jane Moughton, quienes identificaron cinco estilos principales de liderazgo: connivencia, compromiso, autoritario, social y de equipo (diferentes fuentes pueden contener diferentes nombres); Douglas McGregor, quien creó las teorías "X" e "Y", consistentes con estilos de liderazgo autoritarios y democráticos; Paul Hersey y Kenneth Blanchard, quienes identificaron estilo de explicación, estilo de persuasión, estilo de participación, estilo de delegación, etc.

El problema es que la investigación del liderazgo es fundamental en los Estados Unidos, donde la palabra liderazgo se equipara con liderazgo. Nuestros traductores, sin embargo, traducen esta palabra precisamente como liderazgo. Por lo tanto, existe una confusión constante al distinguir entre estilos de liderazgo y estilos de liderazgo.

En este sentido, para un estudio más objetivo, tomaremos los estilos de liderazgo que se estudiaron, abstraídos de las organizaciones, es decir, estilos de liderazgo como son en la vida diaria. Estos estudios suelen estar dedicados al estudio de los estilos de liderazgo de género, es decir, liderazgo masculino y femenino.

Como principales estilos de liderazgo a considerar en este trabajo, se seleccionaron dos modelos de liderazgo, considerados por T. V. Bendas es un modelo competitivo y cooperativo, que corresponde a diferentes características personales. [2]

El modelo competitivo se distingue por la importancia de las características individuales (género, edad, atractivo sexual) para el líder, altos indicadores de: competitividad, dominio, agresividad, identidad de género, autoconfianza, egocentrismo, autosuficiencia, motivación por el poder y logro, estabilidad emocional, éxito según criterios empresariales, visiones estereotipadas sobre el liderazgo femenino y masculino, así como bajos indicadores característicos del modelo cooperativo.

Figura 1. Modelo de liderazgo competitivo.

El modelo de liderazgo competitivo se lleva a cabo de acuerdo con el principio de jerarquía: el líder siempre es de arriba y da órdenes de arriba hacia abajo. El líder competitivo organiza el grupo para lograr objetivos específicos.

El modelo cooperativo se caracteriza por: altos índices de cooperatividad, características comunicativas; (enfoque en la comunicación, altruismo, extraversión, motivación para la afiliación), inteligencia, éxito en términos de criterios socioemocionales, ambiente cooperativo en la infancia, enfoque en el bienestar en la vida personal, visiones igualitarias sobre el liderazgo femenino y masculino; bajos indicadores de autoconfianza, motivación por el poder y el logro, éxito empresarial, estabilidad emocional, así como insignificancia para un líder de características individuales, competitividad, dominio, agresividad.

Figura 2. Modelo de liderazgo cooperativo.

El modelo de liderazgo cooperativo se lleva a cabo según el principio de complementariedad. El líder cooperativo es el mismo miembro del grupo que el resto, motiva a los demás a alcanzar metas, construye relaciones en el grupo y dirige el clima emocional y psicológico.

Al mismo tiempo, los modelos masculino y femenino son variedades del modelo competitivo. El primero obedece al principio de obligación (por lo tanto, un aspirante a un rol de liderazgo ciertamente lucha por él) y se describe mediante los siguientes indicadores: género masculino (aunque una mujer con características masculinas también puede ser líder), mayor edad, alto competitividad, masculinidad, sexualidad, dominación, agresividad.

Otro tipo de modelo competitivo - el modelo de liderazgo femenino - está subordinado al principio de complementariedad, complementariedad y vacío (se acepta un rol de liderazgo solo si hay un vacío de liderazgo, cuando no hay representante que cumpla con las características del modelo masculino).). Se describe por indicadores: sexo femenino (o un hombre con características femeninas), edad joven, alta feminidad y subordinación, así como baja competitividad, agresividad y sexualidad.

Dado que en este estudio el aspecto de género no es tan importante, consideraremos solo modelos de liderazgo competitivo y cooperativo, sin dividir el modelo competitivo en tipos femenino y masculino. De hecho, hablando, los dos modelos, competitivo y cooperativo, pueden identificarse con modelos masculino y femenino, ya que las cualidades personales determinadas por estos modelos son prácticamente las mismas. Así, por modelos masculino y femenino, nos referimos a modelos competitivos y cooperativos, respectivamente.

Estos estilos fueron elegidos por el hecho de que nos llegaron del mundo animal y están condicionados por la evolución, es decir. se pueden encontrar no solo en la organización, sino también en la sociedad en su conjunto. Además, estos estilos son mutuamente excluyentes, lo que determina el concepto mismo de estilo, porque si consideramos cualquier estilo integral, como hacen los investigadores en muchas teorías, el significado de resaltar cualquier otro estilo en general desaparece. Por supuesto, en cualquier personalidad puede haber una combinación de características de uno u otro modelo, pero de una forma u otra será posible determinar cuál de estos estilos prevalece. Por otro lado, estos estilos se pueden usar alternativamente, dependiendo de la situación, por ejemplo, al liderar un grupo, se puede usar un modelo competitivo para mostrar la autoridad del líder, pero cuando un enfoque individual uno a uno con se necesita un empleado, se puede utilizar un modelo cooperativo para que el empleado se sienta apoyado, no dominado.

Como ya se señaló, el modelo competitivo se lleva a cabo de acuerdo con el principio de jerarquía.

Requisitos previos para un estilo de liderazgo competitivo.

En esta sección, veremos por qué se destacó un estilo de liderazgo competitivo y cuáles son sus prerrequisitos evolutivos.

Los científicos han llevado a cabo muchos estudios en el campo de la zoopsicología, la psicología evolutiva, la etología, la antropología, la formación tangencial, un fenómeno como el liderazgo.

Se elaboró la teoría de los rangos, que explica la estructura de los grupos animales desde la posición de su construcción jerárquica. Básicamente, estos estudios se llevaron a cabo en monos, nuestros antepasados más cercanos.

Hay muchos enfoques para determinar los rangos de los grupos. El más óptimo es una jerarquía que consta de tres niveles.

Figura 3. La estructura de grupos formados por animales.

El nivel más alto en el rebaño de animales lo ocupa el macho alfa, el líder competitivo. Es el individuo más fuerte del rebaño, lo que le da muchas ventajas sobre otros individuos: siempre es el primero en la fila para aparearse y alimentarse, obtiene las mejores hembras del rebaño y el mejor territorio.

El segundo nivel son los machos beta, aquellos que están en una lucha continua por el liderazgo.

El tercer nivel es gamma. Debería combinar a los individuos a los que otros investigadores se refieren como omega (individuos del rango más bajo que no son capaces de luchar competitivamente) y los propios individuos gamma (forasteros que no quieren participar en las actividades del grupo).

Esta clasificación se considera la más aceptable, ya que, de hecho, la estructura de tres niveles de alfa-beta-gamma no es una estructura formal. De hecho, hay un grupo que consta de individuos, cada uno de los cuales se esfuerza instintivamente por el liderazgo en un grupo dado, pero resulta que solo el individuo más fuerte logra el liderazgo, el resto continúa luchando por el liderazgo y alguien simplemente se niega a luchar. porque no pueden competir con líderes más fuertes. En este sentido, es difícil hablar de otros niveles intermedios de la jerarquía. Sin embargo, consideraremos más a fondo este tema, hablando de la posibilidad de la existencia de varios líderes. Es importante tener en cuenta que el individuo siempre se esfuerza por ocupar el lugar del líder de este grupo, y las posiciones intermedias no son tan importantes para él.

Se trata de hombres. Hablando de mujeres, existen varios enfoques para asignarlas a uno u otro nivel de la jerarquía. Los principales son los siguientes enfoques:

1. Las hembras siempre están en el nivel más bajo (gamma) porque tienen el peor rendimiento físico y son incapaces de derrocar al macho alfa.
2. Las hembras asumen el nivel del macho con el que se aparean, por lo que si una hembra se aparea con un macho alfa, entonces se convierte en una hembra alfa.

También hay clases de animales donde la hembra asume el papel del macho. Como regla general, él es más fuerte físicamente que el hombre, entonces ella ya ocupa la primera posición.

Si hablamos de la posición actual de las mujeres, entonces podemos asumir que pueden ocupar cualquiera de los niveles de la jerarquía. Esto se debe al hecho de que en el reino animal, el dominio de un individuo en particular se explica por sus parámetros físicos. En las organizaciones, el criterio principal puede ser la profesionalidad del empleado, en el que una mujer no puede ser inferior a un hombre.

Es cierto que vale la pena señalar que puede haber una contradicción entre la aceptación consciente del líder y la instintiva, ya que la evolución determinó la elección del hombre más fuerte y valiente como líder, lo que, en principio, ocurre en la vida cotidiana. En una organización, el poder de una mujer líder puede estar respaldado por condiciones formales.

Es necesario entender que la estructura nombrada (alfa, beta, gamma) no es estable, hay una lucha constante por el liderazgo en el grupo, y de vez en cuando un líder reemplaza a otro. El líder en estas estructuras es siempre uno. Esta estructura, además, la llamaremos estructura "natural" o "natural".

Construir una estructura organizativa acorde con la estructura natural del grupo.

Inmediatamente surge la pregunta sobre las estructuras organizativas multinivel que no se corresponden con el número de niveles de la estructura natural del grupo. Sin embargo, esta discrepancia es imaginaria. Para aclarar esto, debemos volver a nuestros instintos.

Figura 4. División de la estructura jerárquica según la estructura jerárquica natural.

Por lo tanto, los niveles jerárquicos de la organización se pueden dividir en esta estructura de tres niveles.

En la Figura 4, puede ver cómo se produce la división de la estructura jerárquica multinivel de la organización en los niveles de la jerarquía debido a la evolución. Debe entenderse que este es solo un ejemplo particular.

En esta organización, hay seis niveles de jerarquía, la mitad de los cuales hemos dividido en niveles jerárquicos naturales o naturales de alfa-beta-gamma. Los niveles más alto y más bajo de la jerarquía no se incluyeron en la estructura natural, ya que estamos considerando la jerarquía en un grupo específico, es decir, si los empleados en el nivel más bajo no interactúan con la alta dirección de ninguna manera, entonces, en consecuencia, son no miembros del mismo grupo, a pesar de que son empleados de una organización. Pero al mismo tiempo, si un miembro de la alta dirección aparece entre los trabajadores de nivel inferior y comienza a liderarlos, entonces ya ingresará a este grupo y se convertirá en su miembro. Un líder es la persona que lidera el grupo, en un momento dado, a través de una determinada interacción con él (incluso si la interacción es mediada). Si no hay interacción entre el líder y el grupo, entonces no se le puede llamar líder, al menos no en este momento.

Otro ejemplo para probar la existencia de una estructura natural de tres niveles en un grupo es la siguiente situación.

Imagínese que el grupo interactúa a la vez en cuatro niveles. Supongamos que los dos primeros tienen una distribución estándar (el primer nivel consta de trabajadores del nivel gamma natural y el segundo nivel de trabajadores del nivel beta). Por lo tanto, surge la pregunta de si el empleado del tercer nivel de la jerarquía es el propietario del rango alfa y, de ser así, qué rango es el empleado del cuarto nivel. Pero si miramos la situación como desde dentro del grupo, queda claro que un empleado del tercer nivel de la jerarquía se percibe como una persona subordinada a un empleado del cuarto nivel, respectivamente, en este momento es el empleado del cuarto nivel que se percibe como líder. Además, si los empleados de niveles inferiores pueden entablar conversaciones con empleados de niveles superiores, entonces adquieren el rango beta y los empleados del nivel más bajo adquieren el rango de gamma, porque no tienen la oportunidad de cuestionar o discutir las decisiones de un empleado de Nivel 4.

Esta estructura fue considerada por nosotros de una manera muy abstracta, pero sucede que en un nivel jerárquico de la organización puede haber personas pertenecientes a uno u otro nivel jerárquico natural.

Figura 5. Jerarquía natural en la estructura organizativa.

En la Figura 5, podemos ver cómo ocurre la clasificación natural de los miembros del grupo en la estructura organizacional de la empresa. Como habrás notado, el líder no está en el nivel más alto de la jerarquía organizacional; esta es la llamada situación con el líder informal, es decir, la distribución de rango informal en el grupo prevalece sobre la formal.

Esta situación puede surgir con bastante frecuencia, sin embargo, el enfoque estándar para construir estructuras organizacionales aún asume el cumplimiento de la opción en la Figura 4, basado en el hecho de que los poderes formales ya otorgan parcialmente al empleado con poder de liderazgo. Por otro lado, una brecha en varios niveles obliga a los trabajadores de niveles inferiores a aceptar el rango más bajo de la jerarquía natural, ya que les parece imposible saltar varios niveles jerárquicos para tomar una posición de liderazgo.

Así, podemos representar la correcta construcción de la estructura organizativa de la siguiente manera (Figura 6):

Figura 6. Organización óptima de la estructura organizativa de acuerdo con el modelo de liderazgo competitivo.

Esta figura muestra la correspondencia de los niveles de la jerarquía de la estructura organizativa con los niveles de la jerarquía natural. En este caso, estamos considerando un ejemplo bastante exagerado, pero nos ayudará a tener una idea general de la correcta construcción de la estructura organizacional de acuerdo con el tipo de liderazgo competitivo utilizado en la organización.

Se cree que cada tres niveles siguientes (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5), conforman tres grupos, respectivamente, en cada uno de los cuales hay una interacción directa de los trabajadores entre sí.

La opción óptima para construir una estructura organizacional de acuerdo con la estructura natural asumirá la presencia de los trabajadores de mayor rango en el nivel más alto y los trabajadores de rango más bajo en el más bajo. Hay dos razones para esto:

1. Si un empleado alfa está en un nivel bajo en la jerarquía formal, esto significará el surgimiento de un líder informal que socavará la autoridad del líder oficial.
2. Si los trabajadores con un nivel gamma están en el nivel oficial más alto de la jerarquía, entonces cederán su poder al primer líder informal que aparezca en el grupo.
3. Si los trabajadores con un nivel gamma están en el nivel medio de la jerarquía, entonces, por regla general, serán trabajadores poco motivados. Ya hemos dicho que los individuos gamma son aquellos individuos que no luchan por el liderazgo. En cuanto a la estructura organizativa, un líder debe entenderse como un líder oficial. Si los trabajadores de gamma no compiten por el liderazgo, entonces no quieren tomar la posición de un líder y, en consecuencia, no piensan en la promoción.

Vale la pena señalar que la lucha por el liderazgo es uno de los instintos humanos básicos, que en parte crea en él la energía de la motivación. Entonces, según Adler [1], la lucha por la superioridad es uno de los básicos en una persona, y es de él que surge la motivación para la acción. En una situación en la que los trabajadores de gamma no tienen deseos de luchar, esto indica su baja motivación.

Además, podemos ver que tan pronto como se agrega un nivel superior de la jerarquía oficial al grupo, los niveles del natural se desplazan un orden de magnitud más bajo. Los empleados del primer nivel de la jerarquía oficial, en este caso, no interactúan con los empleados del cuarto nivel de la jerarquía oficial, sin embargo, los empleados del segundo nivel interactúan con ellos, y el empleado del tercer nivel, que era el líder directo del grupo "1, 2, 3", ahora está directamente subordinado de un empleado de cuarto nivel. Como resultado, debido a la creación de un nuevo grupo, la estructura de rango de los empleados también cambia. Como resultado, se construyen los empleados más motivadores, una estructura organizacional donde cada empleado se esfuerza por llegar al siguiente nivel de la jerarquía.

De aquí, podemos derivar principios generales para construir una estructura organizacional de acuerdo con un modelo de liderazgo competitivo:

1. La persona con el rango más alto en el grupo debe estar en la posición jerárquica más alta.
2. La persona con el rango natural más bajo debe estar en la posición formal más baja. Vale la pena repetir que la persona con el rango natural más bajo es la menos motivada y la que tiene menos experiencia.
3. En un nivel oficial superior en la jerarquía, el empleado debe tener el rango natural más alto.
4. Los trabajadores deben poder avanzar a un nivel superior de la jerarquía formal para que las luchas de liderazgo puedan tener lugar en la estructura natural.

Obviamente, existen otras variaciones de diseño organizacional efectivo. No consideraremos tipos específicos de estructuras organizativas de una empresa en una forma estándar (lineal, funcional, divisional, matricial, etc.). Los tipos de estructuras organizativas serán identificadas por nosotros según el criterio de conformidad de la estructura organizativa con la estructura natural del grupo (Figura 7). Entonces, todas las estructuras estándar de acuerdo con este criterio se pueden dividir en tres tipos:

Figura 7. Tipos de estructuras organizativas de acuerdo con la estructura natural del grupo.

1. Las estructuras organizativas aplanadas (opción 1 en la figura) son estructuras organizativas en las que el número de niveles oficiales de la jerarquía es menor que el número de niveles naturales de la jerarquía. En este caso, tanto los trabajadores beta como los gamma se encuentran en el nivel más bajo. Para construir una jerarquía oficial de tres niveles, puede agregar indicadores oficiales separados de estatus (duración del servicio, cuadros de honor, etc.), lo que creará niveles oficiales de la jerarquía sin cambiar la estructura organizativa.
2. Las estructuras que excluyen niveles de la jerarquía (estructuras exclusivas) (opción 2) son estructuras en las que los niveles individuales no se incluyen en la estructura natural del grupo. Por ejemplo, tenemos cuatro niveles en la estructura organizativa, donde el tercer nivel no interactúa con el primero y el segundo, por lo que no está incluido en el grupo. Por otro lado, el tercer nivel puede formar un grupo separado con el cuarto, ya que el cuarto es la gestión de la empresa. Esta es una estructura completamente normal, en la que debes trabajar con cada uno de los grupos por separado (con el grupo "1, 2, 4" y con el grupo "3, 4").
3. Las estructuras extendidas (opción 3) son aquellas estructuras en las que el número de niveles oficiales de la jerarquía es mayor que el número de niveles naturales, es decir, la interacción directa de los miembros del grupo ocurre en más de tres niveles. Por lo general, esto se aplica a situaciones de doble información que impactan negativamente en el desempeño. En tales estructuras, es necesario distinguir claramente entre responsabilidad y subordinación.

Esto puede plantear la cuestión de si una estructura organizativa de tres niveles, siempre que la estructura del grupo la coincida, es un indicador de doble información (ya que incluimos los niveles de trabajadores beta y gamma en el mismo grupo). De hecho, este no es el caso, ya que la estructura natural, de hecho, refleja lo organizacional en un aspecto informal, es decir, la subordinación es la misma que en la estructura lineal estándar de la empresa: el nivel gamma obedece al nivel beta, el nivel beta obedece al nivel alfa. Otro punto es que la doble subordinación, por regla general, es la subordinación de un miembro del grupo a un miembro del mismo grupo, pero de un rango superior, y la subordinación a un miembro de otro grupo, de ahí las contradicciones. Si la estructura está organizada correctamente, entonces no puede haber doble subordinación con respecto al empleado de nivel gamma, por lo que resulta que el empleado de nivel beta que da órdenes al empleado de nivel gamma va en contra de las órdenes del empleado de nivel alfa., y si el empleado de nivel gamma sigue las órdenes exactamente como un empleado de nivel beta, se deduce que un empleado de nivel alfa no es tal, sino un verdadero líder, de hecho, el empleado cuyas órdenes se ejecutaron.

También puede surgir la pregunta sobre las estructuras organizativas matriciales y cómo se distribuyen los rangos si la organización está estructurada en forma de matriz. La respuesta es bastante sencilla: en este caso también se crea una situación de doble subordinación, o liderazgo múltiple, que consideraremos a continuación.

La capacidad de tener varios líderes.

La siguiente pregunta que tenemos ante nosotros es la posibilidad o imposibilidad de tener múltiples líderes. Aquí, nuevamente, existe una contradicción entre la cultura organizacional, donde puede haber varios puestos de liderazgo, simultáneamente existentes, y la estructura jerárquica natural, donde solo hay un líder.

Hay muchos enfoques para este tema, que, de hecho, se dividen en dos: el liderazgo de grupo es posible o no.

Un enfoque evolutivo parece ser más correcto: solo es posible un líder. Pero de inmediato vale la pena hacer una reserva de que estamos hablando ahora de un modelo de liderazgo competitivo, y que un líder solo es posible en una unidad de tiempo. Así que nada impide que los líderes se turnen para reemplazarse entre sí.

Otro punto puede ser que el liderazgo de grupo es posible cuando los seguidores tienen asociada una imagen de varios líderes, es decir, cuando varios líderes se perciben como un todo. Para ello, es necesario que coincidan sus órdenes, objetivos y puntos de vista.

Si se mira la situación desde el otro lado, se puede demostrar fácilmente que tener varios líderes es imposible. Si no forman una imagen asociada entre los trabajadores, pero al mismo tiempo tienen diferentes puntos de vista y dan diferentes órdenes, ¿a cuál de ellos seguirá el grupo? Las variantes son posibles: o el grupo seguirá a un líder (es decir, él era el líder y lo fue), o el grupo se dividirá en dos partes, es decir,Se formarán dos grupos opuestos, cada uno de los cuales tendrá su propio líder.

La relación entre liderazgo y dominio.

Pueden surgir objeciones con respecto a la visión anterior de la construcción de una jerarquía natural, ya que esta jerarquía es más inherente al reflejo de los procesos de dominación, cuyo factor causal es la identificación de liderazgo y dominación. Vale la pena responder de inmediato que este artículo no se refiere a la identificación de estos dos procesos. No consideraremos en detalle las diferencias entre liderazgo y dominación en este artículo, ya que está dedicado a un tema diferente, pero notaremos el aspecto más importante de la relación entre liderazgo y dominación: el liderazgo es el dominio con el establecimiento de una meta y el liderazgo. gente a ella. Para probar este hecho, uno puede imaginar una situación opuesta a nuestra suposición de que el liderazgo incluye el dominio y decir que en el mismo grupo hay un líder y un dominante. Inmediatamente surge la pregunta de si la gente seguirá al líder si tiene contradicciones con la opinión del dominante. Obviamente, no lo harán, ya que el dominante tiene los medios para reprimir tanto al líder como a los miembros del grupo. Por tanto, el resultado es que el dominante se convierte en líder. Sin embargo, hay muchos aspectos en la diferencia entre estos conceptos y dependencias mucho más complejas de las relaciones de rango en un grupo.

Requisitos previos para un estilo de liderazgo cooperativo y su uso en la construcción de una estructura organizativa.

Como dijimos, un estilo de liderazgo cooperativo es un estilo de liderazgo femenino, es decir, es más característico de las mujeres, o de los hombres con un modelo de comportamiento femenino.

La selección de este estilo se debió al papel de las mujeres en los grupos. Las hembras de los animales no podían tomar independientemente la posición del líder alfa, ya que no tenían la oportunidad de competir con los machos en términos de su desempeño. La única salida para ellos era usar un individuo más fuerte para sobrevivir (por eso existe la teoría de que la hembra toma el rango del macho con el que está emparejada). Y si el modelo de liderazgo masculino no cambió mucho con el tiempo, entonces el femenino, cada vez más desarrollado hacia el desarrollo de las habilidades sociales femeninas, de ahí el mejor desarrollo de la intuición en las mujeres, una mejor comprensión de las señales no verbales y un actitud más leal hacia las personas.

El líder cooperativo tiene la función de reunir, unir y motivar a los miembros del grupo. Además, si solo puede haber un líder competitivo en un grupo en particular en una unidad de tiempo determinada, entonces puede haber varios líderes cooperativos, ya que solo se complementan entre sí. Si un líder determinado muestra un deseo de competencia, entonces lo hará en secreto (el llamado maquiavelismo), nuevamente logrando sus objetivos a través de otras personas, o dejará de ser un líder cooperativo y se volverá competitivo. En la mayoría de los casos, dicho líder se niega a luchar, dando a otro para que ocupe una posición más alta, por regla general, lo que lo motiva.

Vemos la relación más óptima en presencia de ambos tipos de líderes: un líder competitivo en la posición más alta y un líder cooperativo dentro del grupo. Así, habrá una fuerza proveniente de arriba, organizando el grupo, dando orden, planificando y resolviendo problemas globales, y una fuerza proveniente desde dentro del grupo, resolviendo problemas particulares, proporcionando un clima psicológico óptimo en el equipo, regulando los conflictos.

Figura 8. Construcción óptima de una estructura organizacional de acuerdo con los estilos de liderazgo.

Como resultado, obtenemos un líder competitivo en el nivel más alto de la jerarquía organizacional que lleva a cabo la planificación a largo plazo, establece metas y resuelve los problemas globales de la organización, y un líder cooperativo o varios líderes cooperativos que resuelven problemas particulares de la organización. organización.ejerciendo su influencia desde dentro del grupo.

Además, vale la pena insistir en que el líder debe desarrollar ambos modelos de liderazgo. En algunas situaciones, vale la pena aplicar un modelo a otro. En particular, en relación con los niveles inferiores de la jerarquía, el líder puede aplicar un modelo de liderazgo competitivo, y en los niveles superiores y propios uno cooperativo (Figura 9).

Figura 9. Uso óptimo de estilos de liderazgo en una organización.

En resumen, vale la pena decir que al construir una estructura organizacional en su empresa, debe tener en cuenta los procesos naturales que ocurren en el grupo.

Bibliografía.

1. Adler. A. Práctica y teoría de la psicología individual - M.: Foundation for Economic Literacy. 1995.
2. T. V. Bendas Psicología del liderazgo (Guía de estudio). - SPb.: Peter 2009.
3. Shane E. Cultura organizacional y liderazgo. - SPb: Peter, 2002.